深蓝拓博客

景阳科技自2002年成立以来，一直从事专业安全技术防范领域的技术研发及市场服务。作为中国主流的厂商，景阳致力于为客户提供一流的技术、高品质的产品和专业的服务。

公司汇集了国内一流的研发技术精英，结合多年的市场经验，构筑了高水平的研发技术平台。公司拥有完全自主知识产权的核心产品，拥有多项专利，多个产品获得技术创新奖，其中部分技术领先全球安防行业。景阳现为国家级高新技术企业、深圳市百强软件企业和诚信企业、深圳市南山区高层次创新型人才实训基地，是中国安全行业协会常务理事单位、深圳市安全防范行业协会副会长单位，被评选为深圳市知名品牌、中国安防十大民族品牌、中国安防最具影响力十大品牌、中国安防行业知名品牌、中国公安部政府工程推荐品牌和中国平安城市建设推荐品牌等。

景阳科技的成功源于开放的思想，宽容的文化，前瞻的眼光。每年都要进行一次管理的变革，从推行TQC，到导入TPS，到引进TPM理念，公司脚踏实地，一步步从创业，走向成功。公司以严格的品质管理，努力提升效率，降低成本，不仅在国内市场领先，还迅速开拓了欧洲和北美市场。

2009年公司在以信息化提升运营效率的战略指引下，选择了深蓝拓管理咨询有限公司，希望能够进一步挖潜增效，提升运营能力。

深蓝拓咨询顾问在对公司进行了深入的调研和诊断分析之后，为景阳科技做了管理提升三个台阶，规划了一整年的信息化发展规划。三个台阶分别规划为“管理升级，规范运营”、“精细管理，科学运营”、“精益管理，高效运营”。

景阳科技现正处于蓬勃发展的阶段，在这个阶段，存在的业务症状主要有：

• 销售的品种多，销售模式复杂，销售需求方式多样，内部研发未形成标准化体系；
• 客户需求交期短，销售预测不准；缺少有效的预测手段；交期不能达到客户需求而延迟交货等，造成高库存；
• 工程项目订单变化大，近一半订单会变更，随意性较大；
• 生产计划和物料需求计划独立进行，物料需求计划未基于生产计划，导致采购提前到货或欠料；
• 库存数据和BOM数据设置不合理，影响生产计划和物料需求计划编制；
• 缺少对变更与异常流程的处理规范，生产计划变动性大；
• 因物料欠料或质量问题导致未能及时产出或不能及时结案；
• ECN导致生产调整、在制品和货仓库存；

咨询顾问通过对各种现象的分析，发现有些是一般企业发展壮大过程中无法避免的问题，有些是所处的安防行业必然会遇到的问题。根据企业成熟度评估模型，企业是否成熟主要表现在流程、方法、职责和制度上。

景阳科技实质上属于安防设备行业，以根据标配进行生产，再按订单进行定制化改装为主要的生产特点。为有效缩短交期，备库策略明显；为满足客户化需求，工程变更频繁。因此该行业的主要运营难点和成本控制主要集中于库存策略的制定，以及因工程变更引发的库存有效消耗的问题。顾问用鱼骨图分析方法，从质量管理、车间控制、生产计划、库存管理、采购管理、预测订单管理几个方面分析原因，指导景阳科技管理人员分析并找到了影响交期的各种原因。找到问题的根源，相当于已经解决了50%的问题。

与交期达成最大的矛盾就是库存的问题，一般人的观念是“高库存可以确保交期”，这句话乍一看是对的，但如果详加分析，就站不住脚了。高库存高在哪里？是产品、半产品、还是原材料？是所有的原材料，还是部分原材料？如果需要库存，又是需要备多久的库存呢？

咨询顾问通过对景阳科技前几个月库存数据的分析，有效指导并制定了不同物料的库存水平。最终在确保了客户交期的基础上，库存周转率得到了大幅的提升。

根据企业发展阶段论，景阳科技已经处于从规范化向精细化过度的阶段，需要跨越的鸿沟主要是加强流程上各环节的管控，职责和制度需要进一步的明确。工程变更的制度，库存呆、滞、废的处理制度，接单评审制度，需要进一步的细化。各种日常发生的业务，需要进一步的规范，形成相应的流程，以指导日后一些异常问题的处理。

项目完结后，景阳项目经理坦言：“库存周转率的提升，一直是我们所追求的目标，通过我们几年的摸索，我们制定了工程管理变更制度，客户订单变更执行制度等制度和流程来期望达到降低库存的目的，我们连续分析了三年数据，虽然每年都有提升，却还没找到要领。咨询工作的介入，从原理上为我们提供了系统性的解决方案，怎么做预测，怎么备库存，怎么做计划，提供了完整的工程、生产、采购、销售变更体系，有效地避免了库存的呆、滞、废，提升了我们的库存周转率。”

l       行业概述

商贸行业是整个经济价值链中至关重要的环节，它是联系制造企业和直接或间接消费者的桥梁。在我国，年交易额超过亿元的商贸企业数量已经达到3500多个，从业人数超过1个亿，集散的商品种类上万种，涉及到社会生产、生活的各个环节。商贸行业按照在产业链中的位置主要分为市场管理机构、上游生产商、市场商户、下游客户。在市场活动中，四者之间存在着紧密的联系，形成了以资金流、物流、信息流为主的经济关系。

l       行业危机与未来发展趋势

随着经济的发展，制造业和市场需求之间形成了极大的信息不对称，企业找不到客户，客户找不到需要的商品，越来越增加了社会经济的运作成本。越来越多的商贸企业的成立，为商品和市场之间搭建了一个协调平台，加速了商品从制造到消费的整个过程，社会经济的运营效率得到极大提升。

但由于传统的经营模式、管理模式等各种原因，我国的商贸行业的信息化建设还比较滞后，越来越难以满足来自供应商和客户两端的需求，商贸行业通过信息化建设，提升自身管理水平，提供客户满意度的需求日益提高。

1. 行业管理难点及重点

ü         大量的客户信息难以有效管理，客户如何进行分区域，分行业，分不同业务员进行管理。日后的商品销售区域分析，销售结构分析，业务员业绩考核分析等工作难开展；

ü         销售过程的促销、特价、折扣管理难控制，同一款商品在不同客户中的不同优惠政策难制定；一个客户的几种商品在不同时段给不同的优惠难执行；

ü         一般间接消费者即下游客户，多为月结方式，与客户对账难，应收款管理困难；

ü         不同经营级别的客户，回款周期难控制，如何进行自动信用控制，有效降低信用风险；

ü         业务员的离职随之导致客户的丢失；

ü         对客户需求的响应时间长，客户需要的商品、数量、价格难以在最短的时间内给予答复，造成客户不满意；

ü         日交易量大，客户订单多，且每单品种多而数量小，快速准确的下单，快速准确的发货比较难；

ü         客户的退货、换货管理困难；

ü         商品的品种多，而且有些商品需要进行保质期管理，仓库收发记录难；

总之，如何以最简单的方式、最低的成本获得最及时的信息，如何利用现代化的管理思想和技术手段为商贸行业带来最大收益，这是商贸行业面临的焦点问题。

l       解决方案

解决方案特点：

1、  集成的供、销、存管理平台，把企业的核心业务用统一的作业平台进行管理。所有数据得到共享，各环节操作得到规范，作业流程实现了标准化。

2、  为各业务决策提供了方便实用的工具，包括销售价格管理，信用管理，库存预警，保质期管理，批次管理等，为业务员有效跟客户沟通提供了依据。

3、  实现了商流、物流、资金流、信息流的集成，物流业务承载着资金流，所有的出入库单、发票、存货等原始凭证或信息，直接与财务对接，确保了财务物流的信息一致性。物流、资金流又以ERP系统为载体，实现三流一体。

4、  全面优化商贸行业的流程管理，提升价值链服务能力。

5、  有效降低了商贸企业运营风险，客户关键资源的管理得到进一步提升。

l       行业概述

五金行业是离散为主、流程为辅的制造业，生产过程主要是金属加工和装配。五金制造运营流程主要有：开发设计、工模具开发、毛坯铸造、冲压制造、机械加工，加工环节包括铸造、锻造、热表处理、原材料分割、铁线折弯、车、铣、刨、磨或钣金成型等加工工艺。

五金行业企业的生产经营模式多样，包括订单设计、订单生产、订单加工和按市场预测的库存生产，组织生产的模式有多品种、小批量和大批量生产等多种方式。五金产品的制造工艺复杂，生产设备和工装夹具种类繁多，产品构成、设备资源均随市场需求变化。五金产品各部件制造周期不同以及加工工艺的不确定性，管理起来动态多变。为了保证产品配套、按期交货，同时尽可能减少在制品的积压，往往从产品的交货期倒推，对零部件、毛坯的投入／产出数量和时间进行安排。五金产品工程设计是产品开发的重要环节。新产品开发时要有创新设计，而且还有大量的变型设计和工艺设计，设计版本也经常更改，因此，五金行业必须具备强有力的工程设计能力。

五金类产品种类繁多，规格各异，但是五金类产品在家居装饰中又起着不可替代的作用，选择好的五金配件可以使很多装饰材料使用起来更安全、便捷。目前材料市场所经营的五金类产品共有十余类上百种产品。主要包括以下几类：1、锁类；2、拉手类；3、门窗类五金；4、家庭装饰小五金类；5、水暖五金类；6、建筑装饰小五金类；7、工具类；8、卫浴五金；9、厨房五金、家电类；10、其它。

l       行业危机与未来发展趋势

“国内竞争国际化，国际竞争国内化”将是未来几年我国五金行业发展的特点，并将具体表现在以下6个方面。

一、中国经济设施比较完善，产业发展比较成熟且劳动力成本较低，具有成为全球五金制造中心的比较优势，五金制造业外向型发展特征明显。

二、行业内的资本运作将趋于活跃，企业间的合作会明显加强 。

三、企业两极分化将进一步加剧。

四、销售渠道将发生深刻的变化，渠道间的竞争也日益激烈 。

五、市场竞争将由以价格为主转向到高品质、高技术含量的产品上。

六、国内外企业的融合将进一步加快。

l       行业管理难点及重点

中小型五金企业在应对市场风险、科技创新和迎接各方面挑战的能力都非常有限，始终挣扎在存亡线上。复杂的生产工艺，生产过程品质难以严格控制，返工、料废常常发生，越来越大的成本压力，和竞争日益激烈的营销环境，企业两头挤压，利润越来越微薄。

以下从企业管理的各个层面来看具体运营特点及相关管理人员的困扰：

u           生产方面：

1)           生产方式: 包括订单设计、订单生产、订单加工和按市场预测的库存生产各种混合方式；

2)           生产模式：存在多品种、小批量生产、中小批量生产和大量生产等多种生产模式。

3)           制造工艺：制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的不确定性，一种零部件或产品可以有多种工艺，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多；

4)            加工零件：部份五金行业加工零件多，需要的材料多，车间现场往往需要填写大量领料单据，如作工艺管理，则还需要填写大量的工艺移转单据，造成了人员困扰。

5)            产品数据：五金企业一般有着自己单独的一套PDM管理系统，如何将研发部门的PDM系统，与ERP系统结合，更好的实现研发部门与整个工厂的产销网络集成，是管理者需要考虑的问题。

6)           质量管理：五金制造业企业由于主要是离散加工，产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平，而自动化程度主要在单元级，例如数控机床、柔性制造系统等。因此五金制造业也是一个人员密集型行业，自动化水平相对较低，质量控制不易，不良率波动较大，分析原因困难；生产过程中，在一道工艺移转到另一道工艺过程中，常常需要进行工艺移转检验，传统的作法需要手工记录，或办理入库手续后进行，如何科学的进行检验，并记录分析检验资料，是质检部门的困扰。

7)           在制管理：产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的复杂性造成在制品管理不易。且在生产过程中经常有边角料产生，部分边角料还可回收利用，边角料管理复杂；

u           委外管理：

1)           工序委外：产品零部件一般采用自制与委外加工相结合的方式。一般电镀、喷漆等特殊工艺会委托外部厂商加工；

2)           任务单委外：半成品也会因为产能或不能加工原因从仓库发外加工，由于品种繁多的原因造成委外在制、委外完成入库及结算的困难；

u           计划方面：

1)           生产计划：产品结构复杂，制造工艺复杂，产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的不确定性，造成管理对象动态多变，因此为了保证产品成套、按期交货，又要尽可能减少在制品积压，导致生产物资管理工作十分复杂，需要从每一产品的交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间；生产计划的制订与车间任务工作繁重，影响生产过程的不确定因素多，导致制订生产、采购计划非常困难；

2)           能力计划：由于产品及半成品繁多，制造工艺复杂，所以产能负荷状况常常让生管人员无从了解，订单能否按交期交货，是否还有产能可以按排生产，是生管人员的一大困扰。

u           成本核算

1)           五金加工行业生产过程及工艺复杂造成成本计算不易，电镀、喷涂材料的用量分摊不易，工时统计困难，成本计算中，材料耗用人工费用及工序成本计算困难；

2)           因加工问题造成的返工，在制品的报废，很难分摊到相应的产品，造成报废成本难以核算，管理层很难确定哪款产品获利高，哪款产品貌似盈利，实则亏损；

u           销售管理

1)           市场对五金产品需求庞大，但国内竞争国际化，国际竞争国内化的发展趋势对中国企业也产生越来越多的压力，品牌价值在国内市场很难得到认同，国外市场又很难与世界名牌同场竞技；

2)           客户对订单的交期及质量的要求越来越高，且以后有发展电子商务的必要。企业如何应对已成一大难题。

u           采购管理

1)           在采购方面，因有很多五金材料价格会随市场价格变化而变化所以有大批采购的特点。另外，库存单位与采购单位会不同，例如，铁板在库存是以块为单位，而采购会以KG为交易单位；物料也会存在双库存单位的现象，例如：铁线库存有卷和米两个单位，而每一卷的米数不同；

2)           虽然五金行业的物料存储简易方便，但是要保证存货的“料帐合一”也不是一件容易的事情。库存每日的异动信息频繁，且生产领料时由于材料形状、材质等特性原因，经常无法按实际生产所需进行发料。生产过程中的一些损耗、磅差，也同样造成库存帐物管理的困难。另外，原材料的计量，库存有双单位的需求，如方钢、圆钢等棒材，库存帐物上通常用公斤做计量，但同时希望能有“根”这样的单位。

u           财务方面

1)           因工序繁多，且有一些特殊工序，如：电镀、酸洗等 多数会委外加工，故工序的发出、结存、收回的管理及结帐的管理困难。

2)            物流与帐款的管理脱节，应收、应付帐款管理不易。

l       解决方案

解决方案特点：

1、  提供了完整的基础数据、工程数据管理体系；使得基础信息得到了充分的共享；

2、  实现了计划、生产、采购、销售、仓存、财务、成本企业信息化集成应用；打通了部门墙，使客户需求得到快速反映，订单交付期得到更加有效的保障；

3、  给各个业务应用环节提供了进行决策所必须的工具，降低了每个环节的管理成本；

通过对工废、料废的严格控制，能够把相应费用分摊到对应的产品成本，有助于分析得到不同产品的生产成本，进而进行有效的产品结构分析。

广东佳明电器有限公司是一家集研发、生产和销售于一体的现代高技术民营企业，坐落在三水中心科技工业区，企业生产基地面积33000平方米，专业生产各种彩色电视机等视频产品。公司秉承“善待员工、善待客户、以质求赢、不断创新”的宗旨，成功地开辟了企业蓬勃发展之路！

佳明拥有先进的日本松下全自动插件机20台，各型号注塑机25台，插件/机芯生产线各5条，整机生产线3条，日本池上中央信号源1套，先进的PV喷漆生产线2条和先进的UV喷漆生产线1条及产品检验用的其它仪器和设备。生产能力：整机达到200万台/年，SKD达到400万套/年。

佳明电器从2005年开始使用金蝶k/3系统，但是却始终没有达到满意的应用效果，这是为什么呢？

佳明电器在创业到成长到扩张的道路上历经了各项挫折，磨砺出了符合自身发展优势的一套管理体系，但是随着客户订单量的越来越多，公司虽然已经感觉付出了百分百的努力，生产线、机台设备、人员都已基本满负荷运营，但是客户需求和能力供应之间的矛盾却日益变得更加突出。

佳明管理层越来越困惑于当前的管理现状与市场扩张、企业发展上的矛盾，究竟企业是产能跟不上还是运营效率的问题，还是规模不足以支撑发展。

佳明高层考虑到，有必要借助‘外脑’来帮忙解决发展的迷茫，提升企业内部人员的素质，发现并解决现阶段存在的管理问题，效率问题。深蓝拓管理咨询的介入，为佳明电器明确界定了企业的业务模型，发展战略，差异化竞争力，梳理了提升企业管理效率的流程，使企业的市场供应能力有了进一步的提升，有效的缩小了供需之间的矛盾。

深蓝拓通过深度的员工访谈，现场考察，佳明管理症状列举如下：

n             制造策略不明确，产品库存、半成品库存高；

n             紧急插单频繁，目前订单变更导致的生产改制对PMC计划安排和物料安排产生很大影响；

n             虽有订单评审工作，但是反复次数较多；评审周期长；

n             缺乏变更管理，源自内部的变更也通知市场部发起；

n             计划策略和期量标准没有建立；

n             生产计划、采购计划均为手工运算，效率和准确性有待提高；

n             材料不齐套现象严重，经常由于材料不齐套，等待客户确认是否换料等因素产生停工；

n             缺乏预测工作；

经过调研分析，问题症断，佳明电器的制造策略不同于一般的按单生产和按库存生产，也不同于一般的按单设计或按单装配，而是融合了二者特点的大批量定制及典型的ODM生产制造。

客户对产品既有设计上的要求，需求的数量以万计量。这样的特点，既增加了开发的难度，又使得计划制定变得非常困难，源自内外部的各种变更更是不可控制，常常导致采购、生产、库存难以有效协调，一方面物料库存浪费严重，另一方面紧急采购、紧急生产也频频发生。各个业务环节均忙于应付各种紧急作业，工作压力巨大，加班严重，效率得不到保障，订单交付延迟现象时有发生。

针对佳明的生产运营特点，基于价值链优化原理，深蓝拓顾问对佳明的组织架构、核心流程、工作职责进行了优化和调整。对开发设计、工程设计的工作重新进行了明确和调整，把研发设计工作进一步外延，加强了客户需求的管理，把各种可能发生的变动因素在前期进行有效的控制，增强与客户的沟通效率，缩短沟通时间，把可能影响到采购、生产的各种因素均在前期考虑周全，进而为后续的高效运营打下良好的基础。

在组织架构、核心流程确定的基础上，深蓝拓对佳明电器的每一个三级流程都重新进行了梳理，进一步使运营流程体系化，一共设计出包括采购、销售、生产、计划、仓存、设计涵盖所有运营环节的流程64个，基本覆盖了企业各环节的主要流程。（下图为车间生产流程图：）

而且经过本次管理咨询，各环节业务骨干已经基本掌握了流程管理的概念，具备了在工作中对各项异常工作流程化的分析、规范、设计、优化的能力。企业的管理水平和管理素养得到了进一步的提升。

为了有效提升订单交付能力，同时确保产品、半成品、原材料库存最优化，根据K/3设计原理，重新规划设计了计划体系。增加了年度经营规划层面，并规范了年度经营规划向月度执行计划的分解流程，然后进行了主生产计划的规范，并制定了物料需求计划。计划层次更加分明，计划的制定、执行、控制、反馈更加集成化。

由于订单的交付周期一般比累计提前期要短，而且其中还包含了部分的个性化设计，因此接单后再去设计，再去确定材料需求并进行采购和生产，往往会延误交期。因此适当的备库计划和并行设计，来缩短周期是必不可少的。客户的需求一般而言都是对之前订单或已有型号的变形，因此佳明挑出了其中十几款比较稳定的机型作为基准版，把基准版定义为MPS策略，基准版产品的BOM下为常用功能的IC、插件、电阻等电子料，也定义为MPS策略，这样主生产计划就能够把那些通用物料的备库计划生成，而基准产品只是起到计划传递需求的作用，并不真正生产。对于那些体积较大、易采购、单价相对较高、交期较短的物料以及订单产品才会用到的专用料，一般定义为MRP策略，每天执行一次MRP计算，这样的计算频率，可以减少订单变更、设计变更、生产变更、库存异常所造成的影响，系统会及时给出材料的取消、追加、提前、延后采购或者生产的建议信息。真正的实现了在满足订单交期的前提下，最优化采购、生产、库存，使得材料资本的盈利率最大化。

佳明的成功得益于管理层开明的领导思想，得益于各成员谦虚好学的心态，得益于大家共同为把佳明做的更好、更强、更大的一致目标。

佳明在全面应用之后感慨：“ERP系统所蕴含的理念，反映的管理思想，容纳的业务范围，要想真正的搞明白，靠我们自身的摸索是远远不够的，我们对自身的认识很片面、很有局限性，之前我们通过自身努力应用了一段时间，根本没有发挥什么效用，成了简单的财务记账系统，通过现在的咨询加实施，我们的视角从部门内放大到了公司层，从局部流程放大到完整的业务流程，更加全面了解企业的运营和系统运营是怎么样进行结合的。对我们的高效运营起到了很大的帮助作用。”

深圳市三九现代中药有限公司，隶属于三九企业集团，公司注册地为中国深圳,是三九企业集团重点医药企业之一。现有员工260人，公司员工大专及以上学历者占90％，拥有专业化销售队伍。

三九现代中药公司是国家药监局批准的生产、经销中药配方颗粒的专门公司，通过GSP认证，生产、经销中药配方颗粒530个品种，共1000多种规格，有专门的GMP生产基地、质检、销售队伍。市场覆盖国内20多个省，在北美、欧洲、大洋洲、港澳均有产品销售；同时，公司还面向全国经销中药饮片、西药、血液制品、生物制品和保健品等等。

为了跟上企业不断发展壮大的步伐，让企业的服务更加有效、贴心、安心，三九现代中药把信息化建设定为战略实现的一个根本点。

而面对越来越多的客户群，日均销售品种、销量的增加，客户服务的满意度越来越难以满足，公司管理运营的提升也受到了极大的挑战。公司管理层也希望通过信息化的建设，拉动管理及服务水平的提升。

1、  订单的处理速度能跟上客户的需求；接单时的预计库存能够有效预警，避免给客户造成过度承诺，能够有效给业务员提供库存支持信息，避免业务员盲目接单；

2、  每笔订单上百种货品，出货必须快速，品种正确，数量准确，不能有发漏、发错的情况发生；

3、  由于仓库存放有合格品，近效期品，不合格品，因此要能够统一给出近效期品的报表，方便进行有效期的重新界定；能够对不合格品进行专门的管理，避免给业务员接单时错误的库存信息；

4、  根据GSP要求，药品必须进行严格的批次管理，不同的批次可能共同存在于库存当中，发货时必须能解决当一批不足时，自动由下批补足的问题，减少人工选择和可能的错误；

5、  客户退货的处理，一般很难追溯是哪一笔业务的退回，需要进行退货检验，合格品和不合格品分别处理，避免影响日后的正常发货；

6、  对于失效的货品，需要进行统一的处理，统一的存放，发货时的自动批次获取不能错误的发出失效货品；

7、  对客户进行严格的信用控制很有必要，必须避免业务员日后盲目的接单，加强对超信客户进行管理，在接单时自动给予预警；

8、  由于客户交易的频率较高，结算时需要考虑已结金额，待结金额，应收账款余额、账期是多少等信息，有效减少呆账、坏账的发生；

9、  由于价格依赖于客户所处地区、所处行业、所订货的连续性等因素，因此不同客户的定价策略非常重要，能够进行严格的价格资料控制；

深蓝拓管理咨询有限公司从2008年底开始对三九现代中药进行信息化规划，重新进行流程梳理，解决了三九中药的物流上的严格控制、信息系统化的集成、流程上的规范和处理速度上的提升、资金流的严格控制等管理需求。

三九现代中药之前把销售给不同地区的商品，按照设置了不同的仓库进行管理，而且由于包装的不同而定义了不同的编码；深蓝拓咨询顾问建议，不同包装应该需要不同的编码，但根本没有必要再根据地区分别定义不同仓库，这是因为已经在编码上进行了区分。从而减少了仓库的设置，降低了不同仓库的管理成本。重新把仓库从业务需求上划分为进料待检仓（退料待检也在该区）、合格品仓（在有效期内合格批次的商品）、冻结仓（近效期、失效期、不合格批次的商品）。

为了对新接订单的库存可用量进行预警，即业务员接单时需要判断客户所定的商品库存是否足够，是否可按时发货，需要把合格品仓设置为库存可用仓，冻结仓、待检仓设置为不可用仓。提高了业务员对客户需求的反映效率。

三九之前给客户定价基本上都保存在excel文件当中，不同的业务员下单时，无法有效获取价格资料，价格常常不统一，最新的价格资料无法得到及时的执行。通过系统的价格资料管理，使得每笔的订单价格都是最新价格，不同业务员的订单价格都是一致的。

三九之前对于药品的保质期进行管理，也是只有通过每次仓库盘点才能掌握各种情况，同一款药，不同生产批次的库存分别是多少，哪些即将失效，即将失效的批次如何快速找到并能够统一进行库存调整，都是当时仓库管理最头疼的事。通过系统的保质期管理功能，能够有效的记录每笔入库的生产日期，有效期多长，距离当前日期还有多长时间失效，已经失效的批次分别是哪些，库存是多少。

在实现了医药流通行业的接单库存预警、复杂的价格资料管理、药品的有效期管理之外，同时还需实现订单按照批次顺序进行出库，销售出库严格根据订单量发货，近效期物料进行库存管控和冻结；采购管理和入库检验管理；客户历史应收账款明细记录以及账龄分析，客户信用控制；存货核算控制等医药行业特有的需求。真正实现了物流、信息流、资金流三位一体的战略化应用。

项目结束之后，项目经理如是评价：“上系统之前，我们常常加班加点制单、核对，货物还是经常拣错、发错、漏发，大量的客户进行不同价格策略的管理，对每个客户的应收账款的管理业务量非常庞大，上了系统之后，订单、仓库、发票、收款流程一体化了，有效降低了前后信息不一致，业务执行不一致，极大提升了企业管理效率，客户服务也有效得到了提升。”

供应链失败的一个原因是缺乏对需求本质的了解.缺乏对需求和市场的了解通常会导致供应链设计与产品特性和市场要求不一致.

那么,供应链的竞争能力体现在成本,质量,时间和柔性,针对不同市场需求,通过正确的制造战略来在竞争中体现竞争优先性.

我们可以将制造战略将制造分为五个类型来满足不同市场需求方式:

制造战略将制造系统分成五种主要类型：项目生产（project）、单件小批生产（job shop）、批量生产（batch flow）、流水线(line)、连续生产(continuous flow)。这五种主要制造系统用来满足按库存生产（make-to-stock），按订单组装（assemble-to-order）、按订单配置（configure-to-order）、按订单生产（make-to-order）等不同的市场要求。这几种战略都表明了市场竞争中的竞争优先性。

我们可以把供应链分为效率型供应链和响应型供应链

费希尔（Fisher,1997年）提出两个别具特色的供应链设计方法：效率型供应链（efficient supply chain）和响应型供应链（responsive supply chain）。

效率型供应链的目的是协调物流和服务流，使库存最小化，最终获得供应链上制造商和服务提供高的效率最大化。这个供应链模型较适合需求预测性较好、预测错误率较低、产品周期长、新产品引进不频繁以及产品多样性较弱的情况。生产的输出一般进入库存以满足需求，交付订单的周期短。效率型供应链设计符合竞争优先，重视低成本运作和准时交货。效率型供应链设计特点包括：流水线、低库存缓冲、低库存投资，以及较短的提前期（但不会增加成本）。

响应型供应链的目的是对市场需求迅速作出反应。这个供应链模型较适于需求预测性较差、预测错误率较高、产品周期短、新产品引进频繁以及产品多样性较强的情况。响应型供应链设计符合竞争优先，重视快速反应、开发速度、迅速交货、定制和产量柔性。响应型供应链的设计特点包括：柔性和中间流程，根据需要设定库存以便快速交货，大大缩短提前期。

供应链按照所有流程可以分成两大类:拉动式供应链和推动式供应链

在推动式中，产品的生产根据预测在客户订货前进行。推动式流程的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。在拉动式中，产品的生产受客户的需求触发，这种流程的需求不确定性提高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产、按订单组装和按订单配置。

拉动式和推动式在供应链设计中很重要。供应链的第一个目的是理解客户的需求以及根据客户的需求，按照恰当的时间将恰当数量的产品送达恰当的地点；第二个目的是生产能力的问题，拉动式要求灵活的生产能力。

费恩（Fine）提出每一个行业都有不同的发展速度:

产品时脉速度(product clockspeed); 流程时脉速度（process clockspeed）;组织时脉速度(organization clockspeed)。

如制造业的响应型供应链:

快速时脉速度产品：个人电脑; 中速时脉速度产品：汽车产业;慢速时脉速度产品：商用飞机

如制造业的效率型供应链:

快速时脉速度产品：服饰行业; 中速时脉速度产品：啤酒工业;慢速时脉速度产品：钢铁工业

如服务业供应链

亚马逊网上书店;沃尔玛零售百货店

如制造商和零售商的联合惠普和沃尔玛

供应商和制造商的联合Covisint:是基于互联网的B2B电子市场物流交易中心，是汽车工业具有相当市场力量的领导者们在虚拟的环境中连接和协作的中介，也是领导者们发起并建立的产业纵向电子市场。

简单的说：

1，自动编码系统，自动BOM扩展系统

2，开发汇总领料单（多个尺码）

3，MRP要考虑批号（色差）。

4，资源管理比较复杂。建立开发人机互动调度界面和ERP的接口。

5，楦头的优化管理系统。

6，界面友好。可以按尺码，款式，鞋型等查询与显示。

7，实施精益生产，可以扁平化简化BOM。

蔡老师:我们才进行ERP切换.望给予指点:

我们的问题：

系统运行还未形成一个控制闭环，缺少现场信息的反馈，使系统的运行结果脱离实际，导致采购计划不准、实物库存不准、库存消耗帐

我们分析：

单纯依靠ERP的”BOM+订单计划-〉物料需求”的模式，在传统的生产导向型经济环境下适用，在现在的市场导向型经济环境下不适用，因为现实是会变化的，并不是按ERP预订的那样运转。因为，如果计划能够提前锁定，不发生调整，如果供应商都能够100%准时供货，如果BOM是100%的准确，如果采购员100%按照BOM采购，车间100%按照BOM装配，如果…..  那么ERP运行一定是准确无误的，库存一定是准确的，材料的账面消耗与实际消耗也刚好是相符的。但是，这些”如果”虽然都是应该做到的，但现实中没有一项可以完全满足。

所以，我们的现状是，已经有了一个比手工处理更先进的计划工具，但是忽视了反馈调整，所以显得不如手工作业切合实际。要改变这种状况，必须让系统的运行形成闭环。

回答:

以我的个人经验来说, ERP切换初期,都会遇到你现在遇到的问题.关键是如何解决:

1, 加强ECN的流程控制.变化没关系,关键是控制和应对.

2, 加强循环盘点,重点管理重要物料.

3,可以采用JIT模式或重复生产, 按看板补料到车间库, 车间库自动被扣减.关键是车间库的管理.

4, 利用APS的订单优化排程技术,解决物料的供需平衡和能力的平衡.

5, 利用精益的现场看板技术, 来解决物料的移动和调度.

6,建立强有力的流程改善小组,全面跟踪所有问题,并提出解决方案.

以上仅仅是我个人建议. 因对贵公司业务及现状,不清楚.只能提出几点浅见.

流程行业的一些特点:

1, Formula/Ingredients 配方成份管理

2, Scaling 比例变化配方管理

3, Co-Product/by-product 联产品/副产品

4,Mutiple UM  多重计量单位

5,Mutiple Lot trace 多层批号跟踪

6,Costing/Allaction 成本管理和上下游的分滩

7,QM(sample)质量抽样管理

8,Shelflife 物料的有效期的控制

库存优化可以根据以下因素可以计算最佳的安全库存投资：

1,服务水平指标

2,库存存储成本

3,需求的不确定性

4,供应提前期的多变性

5,可权衡交货时间和灵活性，自动执行延迟库存供应决策

库存优化不仅可以确定库存的最佳地点，还可以根据需求和供应商提前期的不确定性而进行适当调整.

还可以按照客户、渠道以及产品、给定物料和资源约束条件确定服务水平,规定可带来最佳收益的服务水平

作出库存决策,权衡服务水平与成本并作出决策时，需要考虑库存缺货以及由于客户服务差而导致订单延交所产生的预计成本。您需要在这些成本与维护高安全库存的预计成本，以及为提高客户服务水平而加快外购、生产和分发的成本之间相权衡。

安全库存的决定因素:由于安全库存的作用是应对不确定性，因此，安全库存投资应投入到存在不确定性的地方。在许多情况下，供需关系的变化程度随时间不同而不同。库存地点的决定因素。该决策需要在交货时间与灵活性之间进行权衡。如果安全库存分布在离客户较近的位置，则可以缩短交货时间。但是，当安全库存储位于一个中心位置时，却可以提供更大的灵活性。