为推动精益模块的规划和设计开发工作的开展，今天我和几位同事一起，和上海地区一客户交流了关于电子看板，精益生产方面的需求，人员包括我方和客户方的高层共十多人。过程中，我只是旁听，刚好可以更好的纪录这几天的思考，核心的即我这个BLOG的题目。结合前几天和蔡老师在苏州和一客户的交流，此客户也使用看板生产管理模式，摘录体会最深的几点：
1.客户永远只关心自己想要的那一点点
系统先进，功能齐全，架构易扩充和参数丰富，不需要对他们多谈。他们最关心的是自己的需求如何能满足，所以希望客户能对构思系统的架构设计，后期产品的发展，能提出什么建议来，那是空想，调研客户基本上不起什么作用。但调研可以让设计人员知道，系统会在什么样的环境中应用，和将可以解决什么样的问题。也是“屁股决定脑袋”的定律在起作用，设计者必然对产品负责，而购买产品的用户只对自己的需求能满足获得利益负责。
2.理想和现实总是有距离的
市面上描写精益生产企业的场景，在现实中是很难找到的。一则国内企业普遍没能达到那样的要求，另外也有很多客观主观因素的限制，生产不是纯理论，管理实践总没有《金矿》描写的那么神奇。但一定有比《金矿》更生动的故事。作为需要出售的商业系统，规划不能太曲高和寡，也不能原型照搬，偏向哪头可能效果都不好。精益市场很大，确实是个很好的管理思想，但现在谁也不能判断，这部分需求所需要的IT工具，会什么时候爆发。
3.客户对问题的认识
一般ERP客户在某一家或某几家公司就职，大部分受自己经历的限制(少数除外)，往往看待管理问题没得见过无数家企业应用的顾问来的广泛。两家客户刚好都谈到（这很让我奇怪，难道是偶然?）：需求的多变性，所以他们一直认为，当前环境下去预测需求是徒劳的，MRP在他们企业是行不通的。一位客户老总，对“计划”这两个字都很反感：精益何来计划，在他们公司是没有计划部门的，这是看精益企业是否真精益的标志。他哪怕一点都没有提到预测的重要性和可操作，实际是如此么？我并不相信。可能实施精益的企业，一般对MRP不感冒也是个原因。当然，要承认，目前国内制造企业，大多数在价值链低端，客户都这么说，必然是有他的实践总结。在缺乏商业信用，大部分企业靠低价格策略生存，使用超负荷无条件加班满足客户１００％交货的情况下，他们对预测当然没什么兴趣，因为这样的商业环境对他们来说预测等于没有用，不及客户的一个电话：“今天给我马上发货！”
再如，客户概念中的看板管理，大致就是目前他们企业应用的内容，所有的客户很清楚自己当前碰到的困难和需求，但未必了解自己问题的大背景；或者对于自己的一套非常有自信，不相信信息系统还能给他们多大的效益。但他们确实需要看板分析的系统，看板运作与信息系统集成，这也是我们精益模块的客户价值之一。
4.客户调研人员的分级
第1级，可以和客户交流，但听不懂客户的本质需求。
第2级，第1级＋只明白客户的提出需求，但可清晰完整的用系统语言来描述。
第3级，第2级＋自身知识范围包含所以所提需求，并且可以使用一定的理论知识来解释，知道客户提出需求产生的背景。
第4级，第3级＋丰富的理论加实践应用经验，处处体现专业，只引用CPIM标准解释词汇解释相关业务，清晰的表达自己的观点，但双方并一定会形成共识。规划产品完全满足调研对象当时需要。
第5级，第4级＋丰富的交流沟通技巧，找到调研对象乐意接受的方式交流，用类似CPIM专业的思想，但不用让人难懂的CPIM的专业词汇来交流，成功影响客户的观点和行为。明确系统要实现内容，理念高于单个客户的现实需求。
5.调研常带口边的一句话
“你谈到的这点非常好！”最好能成为我们和客户调研交流时的口头禅。和具备优质资源的人谈恋爱找对象不同，做生意我们往往不能挑选客户，很多时候客户挑选我们。最好在调研过程中，内心常说并且真心对客户说出这样的话。每个客户都是一个故事，认真体会必有所得。