1、  同一功能的物料，在工程设计上是可以相互替代的。基于成本及交期考虑，在生产及采购过程中，往往发生复杂的替代，使管理难度增大。

2、  电子行业的采购过程中同一个物料（比如电子元器件）存在有多个制造商，而一个制造商也多个代理商，而每个代理商的提前期、最小包装量、价格也不尽相同。在MRP（物料需求计划）运算时，我们应该什么时候购买、购买多少、选择哪个供应商？也是制造业中的管理难点。

许多正在应用金蝶k/3ERP的企业，深受这些管理难题的困扰，而系统又无法提供整体的解决方法，使ERP无法发挥应有的价值，甚至MRP都无法得到有效的应用。在此背景下，深蓝拓咨询的替代管理解决方案应运而生。

物料替代方案包的整体解决框架如下：

1、  解决一个物料对应多个制造商，且多个制造商对应多个供应商；

2、  在MRP计算之前自动选择价格最低的供应商参加计算；

3、  在【采购申请单】、【采购订单】、【生产投料单】等单据中实现查询被替代物料的即时库存和相关信息；

4、  在BOM中显示多级替代关系；

5、  实现替代关系界面的重组，实现替代关系的批量过滤、查询、审核等功能；

6、  BOM批量工程变更增

l         选择子项要变更的物料，有四种变更类型‘新增’、‘修改’、‘删除’、‘替代’，可更改‘单位’和‘用量’；

l         进入BOM清单页签，点击BOM查询，系统会自动显示变更清单上的所有的父项物料及相对应的BOM。

解决方案客户价值：

1、  真正细致到物料对应的每个供应商，让我们的采购计划有据可依，降低采购成本；

2、  让产品的整个提前期在采购计划计划阶段就开始缩短，真正的做到及时采购，灵活反应；

3、  在前期的替代关系和BOM等基础资料录入时缩短录入时间和审核时间，真正做到人性化运用；

4、  即时了解物料的替代关系和替代物料的即时信息，减少物料更新所造成物料的呆滞，从而降低成本、提高库存周转率。

深蓝拓的替代包解决方案推出后，在众多电子企业得到高效应用，获得众多用户的高度评价，我们也期待它能帮助更多的电子行业，解决长期困扰企业的管理难题，真正发挥ERP的价值。

欧曼特（AMT）是一家专注于微显示技术的前投影及背投影产品的开发、设计与制造的高科技公司。公司成立于2007年初，她承接了由斯曼特科技有限公司转移过来的核心资产，包括人员、知识产权、研发及制造设备、客户及供应商关系等。

斯曼特科技有限公司是2004年由TCL与富可视共同投资组建的一家合资企业。它拥有很多当今世界最先进的投影技术、资深工程师，并且已经制造出各种先进的数字投影产品发往世界各地。目前其核心资产已被转移给AMT公司。

欧曼特以ISO9001:2000 ISO14001:2004的标准严格要求公司特别是工厂制造系统的运营，并以最严格的品质标准来确保世界一流的产品和服务。欧曼特的产品拥有以下国际安全认证：ETL、CETL、CCC、CB、CE、VCCI、 FCC

欧曼特在2007年开始使用金蝶ERP，主要解决财务物流的一体化工程，在两年的时间里通过对金蝶ERP熟悉的掌握，业务有条不紊，业绩屡创新高。2009年底为了更好的控制生产成本、提升生产效率，在公司高层的领导下再次和金蝶软件合作，在原有财务物流的基础上实施生产数据管理、生产任务管理、委外加工管理、MPS/MRP、实际成本及成本分析等模块。深蓝拓作为本次实施的主体更为欧曼特的ERP腾飞注入了能量，通过深蓝拓专业的咨询实施，结合金蝶ERP，为欧曼特提高生产效率，从源头控制生产、采购、委外成本，降低库存，提高库存周转率和资金周转率。

l         销售前的模拟报价使销售人员能够准确的算出订单成本，不盲目报价，所谓知己知彼百战不殆。

l         MRP计划方案的制定让欧曼特放心了长周期物料的采购，滚动方案为降低库存保证生产节拍，掐断了生产七大浪费之一—‘等待浪费’的根源，大大降低采购的风险。

l         制造业的致命弱点在于物流不顺畅，存货呆滞。深蓝拓MRP计算方案的制定以减低库存为目标，提供完工/到货日期提前推后的建议，为库存是去是留起到提醒及建议的作用，进一步优化了公司资源的利用。

l         委外加工流程整理后，委外发出和入库不再繁琐，大大的提高了录入和核对效率，减少了工作量。同时使委外加工成本计算更为快速便捷，且有据可依。

l         凡是有电子料的企业，必定有物料的替代，电子料品种繁多且替代关系复杂。深蓝拓为欧曼特量身定制物料替代方案，为MRP/MPS计算夯实了基础，为准确采购、合理采购、降低库存埋下了福音，优化了企业供应链管理。

l         物料不齐套、投料没有控制、领料时多领少领、返工和返修的频繁、生产突然的改制、生产过程挪用其他物料等等，这些都是电子设备企业经常碰到的问题，生产过程中如果这些没有控制好，不仅生产过程混乱，工序与工序之间形成瓶颈，生产节拍难以保证，生产的成本难以准确核算。

l         通过深蓝拓的咨询，为欧曼特梳理优化了数十个流程，包括计划流程、生产流程、销售流程、仓存流程、工程数据管理流程等。通过流程的疏理，为AMT优化了整体价值链，闭环的流程优化管理，使管理效率大幅提升。

深蓝拓管理咨询有限公司以提升企业管理水平为己任，利用科学的管理方法组织双方项目成员一起为欧曼特公司进行流程梳理、制定解决方案、深究企业难点、解决实际管理问题，使欧曼特的信息化集成及管理水平有了质的飞跃。

MRP计划方案和生产管理紧密结合，生产管理又与成本管理完美组合，欧曼特如虎添翼；库存周转率提高了、采购成本降低了、销售成本也降低了;真正能够以低成本制造高品质的企业，才能在激烈的市场竞争中笑到最后！

客户的项目经理阎经理评价说，在这次ERP项目中，深蓝拓不仅给我们带来了软件功能的实施，更有价值的是软件功能背后先进的管理思想和方法。这种管理体系优化结合信息化工具的实施模式，非常贴近我们公司的现状，为我们公司进一步的高速发展，奠定了坚实的管理基础。

移动电话（Mobile），通常称为手机，日本及港台地区通常称为手提电话、手电、携带电话，早期又有大哥大的俗称，是可以在较广范围内使用的便携式电话终端。目前已发展至3G。移动通信终端设备包含有手持移动电话机、车载移动电话机、固定台站电话机，手机行业隶属于移动通信及终端设备制造行业。

目前在全球范围内使用最广的手机是GSM手机和CDMA手机。在中国大陆及台湾以GSM最为普遍，CDMA和小灵通（PHS）手机也很流行，这些都是所谓的第二代手机（2G），他们都是数值制式的，除了可以进行语音通信以外，还可以收发短信（短消息，SMS）、MMS（技术）MMS（彩信、多媒体简讯）、无线应用协议（WAP）等。

l       行业危机与未来发展趋势

手机行业目前面临的危机如下：

ü         行业新加入者繁多，品牌杂；

ü         国外品牌纷纷瞄准中国市场，国外产品以质量取胜，国内产品以价格取胜；

ü         供应商供货质量下降；

ü         客户讨价还价能力增强；

未来的手机将偏重于安全和数据通讯。一方面加强个人隐私的保护，另一方面加强数据业务的研发，更多的多媒体功能被引入进来，手机将会具有更加强劲的运算能力，成为个人的信息终端，而不是仅仅具有通话和文字消息的功能。手机会更加智能化，微型化，安全化，多功能化。

l       行业管理难点及重点

①产品项目管理过程

ü         一般的手机设计公司最基本是需要有六个部门：ID、MD、HW、SW、PM、Sourcing、QA。

ü         ID(Industry Design)工业设计：包括手机的外观、材质、手感、颜色搭配，主要界面的实现与色彩等方面的设计；

ü         MD（Mechanical Design）结构设计：包括手机的前壳、后壳、手机的摄像镜头位置的选择，固定的方式，电池如何连接，手机的厚薄程度等等；

ü         HW（Hardware）硬件设计：硬件主要设计电路以及天线，而HW是要和MD保持经常性的沟通；

ü         SW（Software）软件设计：手机的操作软件；

ü         PM（Project Management）项目管理：PM又可分为TPM（Technologly of Project Management）和普通PM，TPM主要是负责技术的PM，普通PM主要是管理项目的进度和协调工作；

ü         Sourcing(资源开发部)：挖掘新的资源，当手机开始试产时，保证生产线上所需要的所有生产物料齐备。

ü         QA（Quality Assurance）质量监督：负担起整个流程质量保证的工作。

②物料制造商管理较为复杂

手机行业本身产品所需要的物料较多，BOM变更频繁。为了保证质量，客户通常会指定一家或多家物料的制造商，而这些制造商往往是国外非常出名的电子元器件生产商，对于国内的企业来说，想要买到这些电子物料必须通过这些电子元器件生产厂家的国内代理进行购买。

针对以上问题通常企业采用两种处理办法，第一种方法：物料编码规则中区分制造商，这种方法会导致大量的替代料产生；第二种方法：物料编码不区分制造商，只是在采购管理和质量管理中体现制造商，以保证产品的质量，这种方法对于同种规格型号的物料制造商不同，成本相差较大的物料来说，要区分成本比较复杂。

③替代料管理：

ü         手机行业中由于物料种类繁多，且产品的质量控制较困难，因此导致替代料的情况特别多，对管理要求比较高的企业会尽量避免大量替代关系的产生。从质量管理的角度来讲，大量的替代料是质量控制不到位的结果，要求有较高的产品质量就必须减少替代料；但从供应链管理的角度来讲，要提高库存周转率、物料齐套率，就必然会产生替料。不同企业的关注点不同，所产生的管理难点也各不一样。

ü         手机行业中替代料产生的原因可分为两大类：一类是为了满足研发及产品质量要求，将原有物料完全替代成新的物料；一类是供应商管理过程中，无法购买到研发所要求的物料，或是提供该物料的供应商供货质量较低，因此选择与该物料相同质量属性的其他物料代替，这种类型的物料替代主要是部分替代。

ü         手机的开发流程概括起来就八个字‘定义、设计、转化、量产’，设计和转化的目的是为了把定义转化为可制造的产品，所以控制的重点是要让实际的产品与定义一致，同时还要达到可制造的目标。可制造既要保证供应商的可制造，又要保证供应商做出来的产品能够满足我们产品的可制造需求。

由以上的三点我们可以看出，替代料是手机行业尽量避免但有无法完全避免的问题。这就要求企业有较高的产品设计项目管控能力和供应商管理能力，才能尽量减少替代料的产生。

④     物料版本管理：

应客户要求，产品的结构会经常发生变化，且不同的客户对同一种产品的要求也不相同，因此需要使用版本管理对产品数据进行管理。由于产品的版本不同，相对应的物料也各不相同，因此除了对产成品和半成品需要使用版本管理以外，原材料也需要使用版本管理，事实上成品的版本发生变化以后，所使用的原材料基本完全改变，单企业为了方便对产品数据进行管理，使用了版本这样一个维度。不同版本的物料使用同一个物料编码进行管理。

⑤     质量管理：

ü         QA对采购管理中物料制造商的管理：

为了控制产品质量，手机行业中对物料的管理增加了制造商跟制造商物料代码（MPN）的管理，制造商物料代码是行业内所公用的，类似于全球统一识别码，采购在下采购订单的时候订单上一定要携带物料的制造商和制造商物料代码，代理商通过制造商和制造商物料代码确定物料。QA也是通过制造商物料代码确定物料的质量。

ü         RMA/售后服务质量跟踪管理：（Return Material Authorization，RMA/退货授权流程）

手机行业中为了提高售后服务质量，对客户的退货实行RMA管理流程，有助与产品质量跟踪和客户服务质量跟踪。最常见的是对产品实行序列号管理。

⑥     生产管理：

ü         自主生产业务：

供应链及计划管理的特点：自主生产对供应链的要求主要体现在物料齐套方面，手机行业中电子料如显示屏、IC，部分结构料都需要做长周期采购，因此对长周期采购物料的预测直接影响到物料的齐套率。

WIP库存的控制：自主生产过程中WIP库存控制难度大，特别是SMT车间按最小包装发料，损耗率统计难度高，无法按工单报损。生产过程中物料挪用频繁，对于临时插单的情况响应度较低。

ü         委外加工业务：

自主研发，自己购买原材料外发给EMS加工厂商或是委托EMS加工厂商购买原材料，加工厂商提供制造服务。

供应链及计划管理的特点：管理加工商剩余库存，保证库存数据准确性。

ü         受托加工业务：(EMS:Electronic Manufacture Services，电子专业代工制造服务，目前全球最大的两家厂商为伟创力和鸿海。

供应链及计划管理的特点：

1、受托加工类型的供应链管理主要面临的问题在于客供料的管理。

2、计划管理中要求通过进行MRP运算得到欠料计划，受托加工计划管理过程中没有采购的环节，计划部门需要通过MRP运算得到生产欠料计划，通过欠料计划要求客户及时补料以满足生产的需要。

3、受托加工生产过程中本厂产能不足时也可能产生委外加工，受托加工再委外加工，这对物流的管理提出了更高的要求。

同样，受托加工过程中也有与自主生产相类似的WIP库存控制的问题，特别是客户对损耗的控制要求比较严格的情况下，要求按工单报损耗给客户。

⑦     供应商管理：

为了提高供应商供货质量，组成了QA、Procurement、SCM三级部门管理，SCM负责供应商的询价、比较、开发供应商，Procurement负责采购订单的下达及跟踪，QA负责对供应商供货质量的评估。

l       解决方案

解决方案特点：

①       涵盖手机行业生产管理、计划管理、财务管理、行政管理、研发管理等全领域的信息化应用，借助ERP、PLM、OA、BI等信息化平台进行无缝整合，为企业提供信息化的整体解决方案

②       解决手机行业最为核心的项目管理及生产、物料、成本问题，针对行业上的一些难点：比如物料制造商管理、替代管理、WIP管理、序列号管理、委外管理等等，提供了完整的解决方案。

③       针对管理基础较薄弱的企业，深蓝拓也特别提供业务流程重组、计划与物控体系及成本管理咨询。通过管理+IT的手段，全面为企业构建基于IT的管理体系。

深圳市特灵通数码通讯发展有限公司，成立于2002年，是一家专业的PHS、GSM、CDMA移动电话制造商。特灵通以LT作为品牌，以“Let’s try”(即“全力以赴”)作为品牌理念，不断推出体现消费者价值主张、符合销售者利益的创新产品。

公司注册资本2.1亿元人民币，先后获得国家及深圳市两级高新技术企业认定。特灵通视产品品质为生命，在发展过程中相继导入了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001:1999职业健康安全管理体系，并取得了认证。公司的产品研发及利润中心地址位于深圳市南山区高新科技园，生产与制造中心地址位于广东省河源市高新区。2007年11月，河源特灵通科技工业园举行奠基典礼，工业总用地面积5万平方米，规划建设8条SMT线、12条组装线、预计生产工人3500人，预计于2010年8月正式投入使用，河源工业园主要是为相同类型的手机企业提供受托加工业务。

公司预计近年内上市，而先进的信息化管理是企业发展的有力支撑，公司集团化和事业部制的进一步管理优化需要导入先进的管理信息系统。因此公司在2009年6月选择了金蝶K3  ERP系统，希望通过K3 ERP系统将深圳总部和河源工厂的物流管理和计划管理统一起来，实现跨地域的统一管理。并选择专业的顾问公司深蓝拓管理咨询有限公司构建企业基于IT系统的管理体系。

特灵通在使用ERP系统以前的管理难点及困惑如下：

l         在使用ERP系统以前，工厂仓库部门日常所发生的物料出入库单据只能每日通过邮件发送给总部计划部，总部计划部在做物料采购计划的时候，无法得到实时的库存数据及预计量数据；

l         总部计划部通过手工计算物料的采购计划，工作效率低下；

l         河源工厂的工单关闭情况较差，WIP库存管理混乱；

涉及SMT生产加工的企业，对WIP库存的管理比较混乱，无法做到按工单报损，按工单即时清理WIP库存。其主要原因是因为多工单同时上线时，物料按最小包装量发料，现场管理难度较大。

l          ECN变更频繁，工程部无法及时完成BOM变更，影响生产计划的制订及生产备料。

电子行业本身产品所需要的物料较多，BOM变更频繁。特别对于高端的电子产品，如PC、手机，为了保证质量，客户通常会指定一家或多家物料的制造商，而这些制造商往往是国外非常出名的电子元器件生产商，对于国内的企业来说，想要买到这些电子物料必须通过这些电子元器件生产厂家的国内代理进行购买。

l         复杂的替代料管理，也是手机行业难以解决的管理难题，如何通过快速的替代管理以优化库存，也是特灵通长期追求的管理目标。

经过五六个月的系统实施与验证，特灵通K3 ERP的系统工程顺利验收，实施过程显示如下：

整体项目的成功实施，极大提升了特灵通的运营管理效率。

l              协同计划：由于特灵通河源工厂和总部供应链管理部在地域上的差异，通过深蓝拓的有效规划，将不同账套之间的数据实现关联传递，将由工厂账套MRP运算产生的采购申请传递到总部账套中，并将进货检验的流程放置到总部账套执行，在系统中真实反映出了物流的动态转换，实现了工厂向总部退料，再由总部向供应商退料的作业流程，清晰并规范了原有作业流程的不足，达到了管控的目的。

l           通过倒冲领料及现场仓的模式，实现SMT生产线上WIP库存的管理，做到工单日清即时报损；

l             MRP运算在ERP系统中正确使用，通过两次MRP计算分别得到物料需求计划和进料计划；实现在产品因BOM变更而发生的投料单变更时，通过投料单变更进行替代料的维护，并计算在制品。实现了投料单替代料维护的可操作性，并对在制品进行重算，得到准确的在制品数量，作为月底产线在制品盘点的账存数量；

l             虚仓管理：本次K3 ERP项目的实施，实现了特灵通河源工厂对受托加工类型客户的虚仓管理，其中包括虚仓供应链管理和虚仓生产任务管理。达到了财务物流一体化的基本要求，把客供料和自购料在成本上做了严格的区分，达到了预期的管控目的。

l           成本管控：本次K3 ERP项目的实施，通过对自购料与客供料的区分，实现了工厂材料成本的核算，完成财务业务一体化。

特灵通项目经理财务总监方斌感言：金蝶ERP系统像一条纽带将我们的工厂和总部连接起来，为我们进行流程管控提供了支持的平台。而深蓝拓管理咨询公司高效专业的服务，为这条纽带注入保障的基因，真正为我们的系统实施成功及管理提升保驾护航。

锂电行业是一个新兴的产业，世界各国都很重视，其产业链大致分成四部分：最上游是矿资源，包括钴、镍、锰、磷、铁、锂及各种化合物；第二环节是构成电芯的原材料，如正极材料、隔膜、电解液、导电剂、粘结剂、极耳、铝塑复合膜等；中游是电芯制造和PACK组装环节，这是个劳动密集型的产业，也是本方案针对的行业；产业链下游是指应用环节，包括低端的手机、笔记本电脑、数码相机、电动工具、矿灯市场，中端的风电和太阳能储能市场，以及高端的电动自行车、电动摩托车、电动代步车、电动轮椅、电动轿车及电动客车市场，在军事航天领域也有很大用武之地，包括坦克、潜艇、火箭、月球车等。

处于中游的电芯制造和PCAK组装，国内外有索尼、三洋、三星、LG化学、比亚迪、比克、力神、ATL能源这样的锂电巨头。

l       发展前景

目前市场使用的电池有铅酸电池、镍氢电池、镍镉电池和锂电池。铅酸电池的技术虽然比较成熟，但能量密度太小，充放电次数有限寿命不长，虽然单价便宜，但性价比不理想。镍氢和镍镉电池技术虽有突破，但原材料较缺，价格调整的空间不大，缺乏市场竞争力。针对传统的铅酸，镍氢和镍镉电池相比较，锂电池具有体积小、质量轻、工作电压高、比能量大、循环寿命长、自放电率低、无记忆效应、无污染、安全性好等优点 ，目前已成为全球消费类电子产品的首选电池，广泛应用于手机、笔记本电脑、PDA、数码相机和携带式电动工具等领域，其中笔记本电脑占23%，手机占50%，为最大应用领域。

由于锂离子电池具有能量密度高、无污染、循环寿命长等特点，是全球电子领域大力倡导的新能源，锂电池行业的市场空间非常广阔。

l       行业管理难点

l         等级品管理困难：计划投产时既不能确定最终产出品的等级，也不能确定产出品的数量，成品等级之间存在相互转换的问题

l         生产过程复杂：加工工艺复杂，生产周期一般在15-20天左右，生产过程按批次进行投料和入库管理，并且投入产出率不固定，各生产环节均会产生报废品

l         质量管理困难：产品质量受BOM配方、材料质量、设备、操作工熟练度、环境、天气的影响大，对现场管理水平要求高，讲究质量的可追溯性

l         在制品管理复杂：工序多，各工序均会结存在制品，且在制品形态各异，数量大，占用资金多，在制品盘点困难

l         成本核算困难：生产过程与工艺复杂，成本核算很难获取所需数据，在制品盘点和清批困难对成本计算的准确性带来较大影响

l         销售订单变化多：市场需求变化快，订单数量多型号多批量小，变更频繁，插单急单现象严重，计划排产困难

l         仓库管理难度大：化工原料居多，需要按保质期和批次进行库存管理

l       行业解决方案特色

作为企业管理的核心系统，ERP必须考虑企业的行业特点与难点，只有这样，ERP才能成为行之有效的资源管理工具。

深蓝拓咨询全面挖掘锂电行业的特性需求，提出有针对性的解决方案，帮助锂电行业切实解决面临的管理难题。

通过ERP系统的应用，达成以下目标：

l         实现企业内外部供应链的信息化集成管理，加快信息流和物流速度，快速响应客户需求，提高客户满意度。

l         通过ERP先进的MPS/MRP运算和精细化车间排程管理，使生产计划、委外计划和采购计划最优化，做到生产和采购适时、适质、适量，大幅度降低库存水准，降低生产成本，加快资金周转速度。

l         实现财务和业务的信息一体化管理，财务能及时反映和衡量企业经营的成果，有效管理企业生产成本，资金的收支及占用，从而提高资金管理能力，降低财务费用。

l         建立先进的信息管理平台，优化和规范业务流程，全面提升企业运营效率，增强盈利能力，打造企业的核心竞争力。

一、          销售管理

与消费类电子产品配套的经营模式下，客户的需求变化大，订单交期短，品种多，批量小，急单插单多，导致企业很难快速的掌握采购及生产进度，订单跟踪困难，造成对客户的反应速度慢，客户抱怨多，通过应用ERP的销售订单综合跟踪表和全程跟踪功能，实现对销售订单的采购、生产、出库、收款等信息的综合查询，解决销售订单交货管理难的问题。

二、          库存管理

由于锂离子电池的化学性能，对其构成材料和成品均有保质期的要求，企业除了需要查询静态库存，并且需要对库存状况有详细的了解，通过ERP的即时库存查询和库存状态查询，相关人员即可以查询到静态的库存数量，又可以查询到动态库存情况，包括预计入库量、已分配量、锁库量、预计可用量，提高了库存控制的预见性和业务的反应速度。

三、          生产管理

锂离子电池是一个比较复杂的化学体系，它涉及到正极材料、负极材料、电解液、隔膜等材料，质量和安全性一直是行业努力解决的问题，通过应用ERP的批次管理功能，通过任务单的全程跟踪和批次跟踪报表，每一批产品出现质量问题都可以追溯到相关材料、生产信息，解决困扰行业多年的质量跟踪难题。

四、          成本管理

由于在制品数量大且形态各异，盘点极其困难，给成本核算带来极大困扰；而锂电行业投入产出的不固定性又给成本的准确计算设立了重重障碍，通过应用ERP的批次成本核算和任务单成本，不仅能快速准确的核算出每一款产品的真实成本，而且可以精细到每一张订单每一个任务单的成本，真正为企业产品决策提供有价值的成本信息。



广东万和新电气股份有限公司成立于1993年8月，总部位于广东顺德国家级高新技术开发区内，是国内生产规模最大的燃气具专业制造企业。万和是经国家科技部批准的“国家火炬计划重点高新技术企业”、燃气具行业唯一的“全国轻工行业先进集体”、中国五金制品协会燃气具用具分会第三届理事长单位和中国质量检验协会副会长单位。万和以燃气热水器、燃气灶具、燃气壁挂炉、燃气烧烤炉、燃气空调、燃气取暖器等燃气具产品制造为主业，同时生产电热水器、消毒碗柜、吸油烟机等与燃气具相关配套的厨卫电器、并致力于打造燃气+太阳能、燃气+热泵、燃气+电热等节能环保的能源集成热水系统，生产总面积达150万平方米，年生产能力达1500多万台。

万和公司使用K/3 ERP系统已有八九年时间，各部门对本部门模块的使用已经非常熟练，由于缺少整体规划及咨询，仍处于部门级应用水平，具体体现在以下方面：

1、信息缺乏集成，系统虽然不少，但共享性弱，信息孤岛现象仍未根除，重复的信息录入工作依然存在。

各部门按照各自的需要建立了多达三十个账套，财务每月需要在不同的账套中抽取有用的信息，在物流账套中抽取仓库单据数量信息，再把这些信息导出到EXCEL表格中，由财务人员手工维护价格信息， 再将计算得出的结果手工在总账中生成会计凭证，财务人员的工作繁重，苦不堪言，大量宝贵的时间和精力被浪费。

2、部门壁垒重重，职责不清，沟通困难，基础数据混乱

比如，物料编码和BOM基础数据由车间人员录入系统，与研发工艺部门信息不符，一物多码和一码多物现象十分严重，造成系统中的物料编码多达六万多条。研发更改了使用物料，车间依然按照旧有BOM进行生产。

3、部门职能交叉，流程缺乏规范及疏理优化，管理提升困难重重

比如：采购部门仅负责价格的谈判，采购订单由车间调度人员录入， 并进行到料的跟催，而车间人员又无法掌握准确的价格信息，造成订单价格失去意义，影响到外购入库的单价，对成本核算的准确性造成极大的影响。职能的交叉也极大影响效率，使得企业整体反应速度下降。

4、 车间运作与财务成本脱节，成本核算得不到有效支持。

比如：BOM进行了多层分级，车间为了减少工作量，未进行出入库单据的编制，财务多年来无法计算到每个步骤的成本，只能采用定额法来进行财务核算，与车间实际运作完全脱节。长期以来，企业一直核算不出有效的实际成本。

5、 应用层次较浅，系统更多的充当记录信息作用，而非管理提升的有效工具。

比如：财务、物流、生产模块均有使用，但各自为政，信息相互之间不关联，为了制单方便，仓库更是允许负库存，造成账面上多达过亿的负库存和负金额，系统的报表无法使用，需要导出到EXCEl中进行手工加工。

2009年初深蓝拓为万和热水器进行了详细的信息化及管理诊断，为万和提供一份信息化规划及管理改善方案，得到万和中高层的一致认可，并决定于同年四月份启动二次实施项目。

经过6个多月的艰辛努力，双方项目组高度配合，完成了系统实施的艰巨任务并取得了显著的成果

1、 解决信息孤岛现象，实现订单流、物流、资金流的有效集成，打通财务、生产、销售、仓存及采购部门壁垒，实现部门间流程的无缝连接。

2、整理规划与ERP相关的流程三十几个，形成了具有万和业务特色且符合K/3系统标准的《业务流程规范及K/3系统应用说明书》，规范了万和公司的实际业务运作，转变了员工观念，提升了员工素质。

3、成本系统成功上线，改变原有粗放、脱离实际的成本核算方法，实现逐步结转分步法，不仅能详尽及时的计算每一步骤发生的产品制造成本，并且为企业产品定价策略和车间现场管理提供详实的财务数据。

4、 集团合并报表成功上线，每月合并报表快速准确的编制，为万和的上市运作奠定了坚实的基础。

客户项目经理朱经理评价说，通过这次咨询项目，让我们意识到部门间协作的重要性，特别是对ERP的认识不再是浮于表面，而是真正理解了ERP软件背后的管理思想，全面提升了企业员工的素质。

机械行业是指金属切削机床从事生产活动的工业部门，主要包括：农业机械、工程机械制造行业、重型矿山、机床工具行业、电工电器行业（不包括家用电器）、通用基础件行业、食品包装机械制造行业、其它行业等。

目前，我国机械行业规模庞大，已经广泛采用CAD（计算机辅助设计）、CAE（计算机辅助工程）、CAPP（计算机辅助工艺）、CAM（计算机辅助制造），许多企业在产品数据管理PDM支持下实现CAD/CAPP/CAM信息集成和工作过程集成。

随着企业进入全球化竞争，产品大规模定制、供应链上企业间协同运作，使企业越来越趋向于速度竞争；需要组织结构、业务体系和IT系统可以快速重置。新的管理模式和手段越来越离不开现代信息技术的支持。

l       行业管理难点及重点

ü         离散型生产  在生产类型上，以离散为主、流程为辅、物料配套装配为重点。

ü         产品生产复杂多变 产品结构复杂，变型改型设计多，工程变更频繁；加工工艺复杂，加工工序多，周期长。非标件的管理难度大。

ü         销售环境灵活多样  专用设备生产：以按订单生产为主，按订单设计、按订单装配和按库存生产为辅；通用设备生产：以按订单生产和按库存生产相结合，按订单设计、按订单装配为辅。根据产品结构和生产批量的不同，可分为单件小批量生产，多品种、中小批量生产和大量流水生产三种类型。

ü         计划管理异常复杂  在生产计划中，由于产品结构复杂，制造工艺复杂，产品中各部件制造周期长短不一，因此为了保证产品成套、按期交货，又要尽可能减少在制品积压，导致生产计划管理工作十分复杂，需要从每一产品的交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯的投入产出数量和时间。

ü         制造需要各类设备和各工种技术工人，能力平衡困难;工艺流程的标准化管理不足，返修多（往往装配的时候才发现配套出现问题），都是管理上的难点。

ü         成本核算较为粗放，由于零件多，一般很难核算到零件成本，往往采用粗放式的分摊方式去核算整机成本。在这样的核算模式下，一般难以计算到品种，更不用提核算到订单成本。成本数据无法为企业决策提供支持。

l       解决方案

深蓝拓管理咨询在多家机械客户应用的基础上，总结客户的最佳业务实践，提炼出了一套符合机械行业特色的信息化全面解决方案。该方案专门针对机械行业的关键需求，强调信息集成、业务流程优化及计划成本体系的建立，有效解决了机械行业的管理难题，是机械行业实施信息化的最佳选择。

1、计划管理

MPS/MRP运算和能力计划，解决原计划粗放、可执行性差等问题，使生产计划、委外计划和采购计划最优化，做到生产和采购适时、适量，有效利用生产能力，提高计划执行率。

主生产计划管理系统/物料需求计划管理系统：可以选择计划方案，计划方案提供丰富的需求、计算、合并、投放、仓库、其他等参数供用户选择, 用户可以按自身业务逻辑自行设置，运算方案非常灵活；满足订单生产、订单设计、订单装配、库存生产等不同企业的需要。

通过科学的计划策略，计划考虑了多种订货因素：安全库存、采购或生产周期、采购最高限量、所有库存、在制、在途情况，使得计划的需求时间和数量精确、可执行，避免了手工下的计划粗放、执行力差；系统对已存在的订单给出增加、减少、提前或推后的建议，使得计划订单更科学、更可行，节省了资金，加快了库存资金的周转，提高了资金利用率。

2、车间生产管理

通过发料模拟、投料、工序管理，实现限额发领料控制，控制生产进度，减少生产脱期，降低物料消耗和生产成本。针对工序汇报自动核算计件工资。

3、销售管理

模拟成本分析，指导报价；交货期和可签约量查询，快速给客户承诺，提高客户满意度；通过合同收款计划和执行报表进行分期收款控制，加速企业资金回笼。

4、采购管理

通过供应商价格管理，对供应商的供货价格进行严格控制，降低采购成本；通过计划系统产生采购计划，根据采购计划进行采购，通过物料采购入库上下限，严格控制供货数量，降低库存；通过供应商评价和采购检验，对供应商以及供货质量进行严格控制。

5、成本管理

成本计算自动归集仓存、生产、财务等数据，计算到零部件、各个工种、产品、车间的成本，进一步提高管理精细程度，为企业降低成本提供手段。

6、产品数据管理

通过多层配置和配置规则满足产品标准化、系列化、通用化要求，提高工作效率；通过工程更改控制，保证工程数据正确和可追溯性，夯实企业管理基础；PDM与ERP数据集成，打通计算机辅助设计、计算机辅助工艺与计算机辅助管理，实现各系统数据共享，提高系统效率，可快速响应客户需求。

7、业务流程管理

ERP结合BPM，结构化流程与非结构化流程的紧密结合，全面优化企业流程，将企业流程从经验级及职能级提升到规范级别。通过流程的优化提升运营效率。

8、高级排产

对于管理及信息化基础比较完善的机械企业，针对机械行业机台多，换模多，产能估算不清，排产复杂的特点，推出与ERP紧密结合的APS方案，自动进行机台排产，换模优化，强化制造执行能力。

9、产品生命周期管理

同心人造花的生产现在已经初具规模，具备冲压，染色、定型、注塑、射骨、植喷、过浆、串花等各个生产环节，基本上实现了大批量的生产。

同心人造花主要研制、销售、生产各种布料的人造花产品，已经有2千多个品种，不同的品种又可设计成不同的颜色。

同心人造花目前的生产业务模型图如下：

同心所属的人造塑料花行业市场整体规模较小，在经济产业链中影响力小，近年来管理学界对之的研究相对也非常少。

由于受经济总产值的约束，人造花产业的工业化程度较晚，从手工作坊进入工业化生产阶段后，管理的提升更是非常缓慢。各项管理体系不完善，管理水平低下，管理信息化程度相对薄弱。

人力资源体系

1、组织架构不清晰。从公司的建立至今，基本上以经验式管理为主，还没有非常明确的组织架构，只是根据大家的能力和工作的范围有一个比较笼统的划分。有负责销售的、有负责生产的、有负责开发的、有负责采购的、有负责仓库的，只能说是有不同的人负责不同的业务环节。缺乏规范的部门结构，部门职责，和业务流程。

2、没有组织专门的绩效考核。

3、员工及管理人员的管理意识及管理技巧相对较弱，许多人员有很强的行业经验，但对管理体系的认识比较欠缺，沿袭旧习惯旧做法。

工程技术体系

1、有基本的技术数据（比如串花图等）及技术参数，但是无物料编码，无BOM资料体系，无工艺流程资料，有一定的定额标准，但不够完整正确。

2、没有加工作业的操作规范，模具的操作规范等。

3、换模时间长，模具设计不够科学，模具常因不规范的作业而有较高的损坏率。

物控体系

1、物流按生产布局流转，数据不清晰。仓管管理较混乱，无推行5S管理，标识不清晰，摆放不规范，仓存账不准确不完整。七大浪费比比皆是！

2、计划组织不完善，计划意识薄弱，计划按手工作坊的模式运作，只有按顺序生产的月计划模式。计划没有精细到周或日，并且只有主计划，没有排到零件级的明细计划。

3、物控的跟踪缺少数据支撑，损耗率不够科学，中间过程缺少管控。补数现象多，经常到装配环节才发现缺料，影响齐套及出货准时率。

流程体系

1、流程属于经验级别，许多操作流程、部门流程等没有书面资料，基本上存在于管理人员的大脑中。

2、流程没有得到有效的疏理分析过，虽然有不错的执行力，但因为流程而产生的问题却往往得不到管理上的重视。

财务体系

1、标准成本有一定基础，但实际成本不清晰，更无法进行成本的分析与比较。

2、目前只有基本的财务核算体系，在管理会计，尤其是成本、内控管理等方面比较欠缺。

总体上，同心人造花公司的管理水平仍属于经验级别。管理人员的意识比较薄弱，固守传统多年的作坊式管理模式，盲点多，接收新事物的难度大。

由于同心的管理体系远远跟不上业务发展的速度，工业化的生产与作坊式的管理模式产生极大冲突，束缚产能发展，影响业务的扩张。应该讲，落后的管理模式，已经成为目前同心发展的最大束缚！

同心人造花的高层非常敏锐地发现自己公司发展的瓶颈，于2010年初导入深蓝拓咨询。经过半年多时间的辅导，公司的管理水平得到大幅提升，由经验级的管理水平上升到职能级的管理水平。

提升管理人员综合素质，打造一支可支持公司持续发展的骨干团队

咨询顾问通过对同心公司的现场调研，每个管理人员的面对面沟通，量身定制了管理提升的培训课件。专门组织了沟通技巧、组织管理方面的培训，举办演讲比赛。并通过一些专门的培训，比如5S管理、物控、计划、执行力等。并在相应的工作中不断指导指正，大幅提升了管理人员的基本管理素质。

经过几个月的培训及辅导，同心的中基层管理人员从被动的接受任务，接受管理。转变为能够对各自负责的工作计划、发现的问题、解决的策略进行分析，寻找解决方案，而且确实落实到工作当中。

明确组织结构，构建工作职责；

在基层管理人员素质得到提升的同时，进一步解决同心如何从经验级管理到职能级管理的提升。咨询顾问协助完成了同心组织结构的设计，适当人选的建议，岗位要求的建立，岗位职责和岗位流程体系的搭建。

规范作业流程，提升管理效率；

根据冲压、染色、定型、注塑、射骨、植喷、过浆、串花的生产特点的不同，设计规划了不同的生产作业流程，并对原材料仓、半成品仓、产品仓进行了规划，完善了现场管理、物账体系建立；根据内销、外销业务场景和人造花需求特点，制定了销售流程；根据采购需求制定了采购流程。

完善基础管理，设计编码体系；

同心大部分的用料信息，一般都停留在基层管理人员头脑当中，这样很不利于企业的发展，虽然现阶段还能维续，但很难继续扩张，很难复制。咨询顾问帮助同心构建了物料编码体系，BOM分层体系，BOM用料清单等工作，进一步对业务数据进行了规范化管理。

其它管理改善事项

1 、建立会议管理制度。建议每周高层会议、每日生产会议、每日班组早晚会。通过会议的方法改变了同心花厂的管理沟通模式，日清日结，确保了问题的提出、分析及解决通道。

2、设计同心文化建设方案。

3、与同心一起设计绩效管理方案，并落实执行。

4、为冲染定工序间增加了监控点，提升了物料齐套率。

5、为同心导入生产看板、换模时间缩短的思路，导入七大浪费及5S理念，并指导同心消除各种浪费。

6、辅助同心建立产能表、生产及物控监控表，为公司的信息化打下坚实的管理基础。

经过本次咨询，如今的同心已经发生了很明显的变化，企业逐步建立了发展战略，企业文化，组织结构，完善了工作职责，基础数据管理，业务流程管理，完成了向职能级管理的蜕变。下一步将进一步把咨询的成果落实到IT系统，为同心的高速发展进一步奠定基础。

同心总经理郑总感言：我们公司在人造花领域，管理水平算可以的。但要是放在整个中国制造业里来比较，就显得比较落后了。当初比较了不少管理咨询公司，深蓝拓对企业管理的诊断力及管理结合IT的综合能力吸引了我们，最终选择由深蓝拓咨询帮助我们提升企业的管理能力，以适合我们快速发展的需要。事实证明我们当初这个选择是正确的！

广东省佛山市宝索机械制造有限公司是专业研发、制造、销售生活用纸机械设备的一体化企业。多年来，宝索公司在产品的研发和制造技术领域里，不断导入全新概念，全面导向自动化，引领生活用纸市场的革新；层出不穷的系列新产品全面覆盖生活用纸行业多种类型的纸加工设备，并通过国际ISO:9001-2000 质量体系认证以及管理模式，系列产品的CE认证等；产品的销售、使用遍及世界各地。
宝索公司一直坚持以“同心  共生  永远创新”的经营理念，以顾客为导向、科技为动力、人才为基石、品质为生命的宗旨，不断开拓，勇于进取，以一流的产品和完善的服务为广大用户创造更高的价值，为生活用纸行业未来发展共创伟业。

宝索经过高速发展，自身已经感觉生产运营跟不上市场发展的需要，订单经常延期，成本核算不清。08年3月引入金蝶ERP系统，经过三四个月的实施，以失败告终。究竟是什么原因导致实施的失败呢，09年经过深蓝拓的深入诊断，发现客户管理基础过于薄弱，与先进的ERP管理理念及方法有比较大的差距，具体表现在：
1、 各部门协调不足，流程不顺畅

比如:客户要更换产品的某个部件，销售甚至可以直接到仓库或者车间找有没有同型号的机械在加工，如果有就直接拆卸下来并发给客户。这样的应急举措，计划部门的人员往往都不知道，从而导致在制的产品延期发货。

2、 产销难平衡，计划无体系

比如：生产已经在每周7天，每天24小时工作，但紧急生产情况却频繁发生，甚至业务员会直接要求生产部什么时候加工什么零件。 订单缺少评审，交货达成率低。由于缺少有效的规划，计划制定往往缺乏合理参考依据；突发性需求变更频繁，生产效率降低。

3、 物料难管控，设计没有模块化和标准化

比如：专用件基本仅适用于一台产品，通用件适用于一个系列的产品，但本来可以通用的零件又单独给出了新的设计，导致设计效率降低，物料品种快速增加，零件名称不统一，计划难以控制。有时候客户的需求往往以语言描述性居多，理解意思分歧比较大，导致客户验收时才发现生产有问题。

4、信息处理滞后，重复信息多，信息不准确，工作效率低

比如：公司存在出库单、出仓单、送货单，各种单据信息与用途重复。比如BOM清单无法共享，技术写一份，计划部门又必须重新抄写一份。库存信息准确性差，无法对计划形成有效的指导。

深蓝拓依症下药，咨询为先，挖掘管理的本质问题，提出了解决问题的方案。并再次导入ERP系统，通过基于咨询的二次实施，取得下列成果：

一、优化公司主体流程，强化了部门间的协作，重新梳理优化了14个销售相关流程；9个研发相关流程；9个计划相关流程；12个采购相关流程；6个生产相关流程；16个仓存相关流程。

二、组织架构调整，建立五大组织体系及相应职责分工

三、基础管理提升，完善了几万个物料及BOM的建立工作，建立了计划管理体系及成本核算体系

四、管理制度提升，完善了数十项相对应的管理制度

五、真正将ERP系统应用起来，成功实施了财务总账、应收应付、现金管理、采购系统、销售系统、仓存系统、存货核算、生产数据管理、生产任务管理、主生产计划、物料需求计划、实际成本等模块。将管理咨询的成果完全固定在IT系统中。

通过长达八月的奋战，宝索项目组群策群力，克服了一座座困难的大山，取得了许多连自己都不敢相信的佳绩

• 库存准确率由最低谷的20%多提升到90%以上
• 以万为单位数量级别的物料及BOM的攻克
• 财务9月份的结账下降到七天，而七月的结账耗了两个月
• 计划跑出来的数据由五六千项整顿到现在的两三千项
• 投料单的变更由高峰的60%下降到现在的20%多
• 核心部门连续一个多月的深夜加班

宝索人用自己坚强的意志、勤劳的汗水、攻坚的信心，解决了一个又一个的管理难题，优化了企业各方面的资源配置，为宝索的扩张奠定了坚实的基础。

客户高层杨总助评价本次管理咨询的意义：“这次管理咨询项目，提升了我们管理人员的意识；创造了一种全员参与的氛围；调整了适应企业进一步发展的架构；规范了企业的运作体系。我们的生产运营得到了高效发挥，客户订单可以更有效交付，也提升了市场知名度。”

深圳市卓宝科技股份有限公司（以下简称“卓宝科技”）作为中国领先的建筑防水材料供应商，中国建筑防水材料工业协会副理事长单位，十余年来追求不懈，革命性地率先提出并践行“皮肤式”和“傻瓜式”的防水思想和防水系统化理论，解决了长期困扰产业界的难题。作为中国防水自粘卷材的代表品牌，持续十余年自粘卷材的市场占有率和销量稳居全国第一。

卓宝科技的产品涵盖四大类、数十个品种，拥有 20 多项国家专利。卓宝始终坚持追求卓越品质、持续奉献环保产品的质量方针，除通过了 ISO9001 ：2008 质量管理体系、及 ISO14001 ： 2004 环境管理体系和 GB/T28001-2001 职业健康安全管理体系认证等众多专业认证之外，更首家通过了国家绿色环保产品认证。卓宝不断更新换代的自粘卷材系列产品，无论是早期的 BAC 、 PET 、随后的宽幅 BAC 、 PET ，还是新近的超级 BAC 与超级 P 型，都是皮肤式防水思想的卓越演绎，是对传统 SBS 等防水产品的更新换代。尤其是结合卓宝独创的湿铺法和预铺反粘等先进施工方法，更是给防水界带来了一场前所未有的、划时代的革命，为环境保护、节约能源和成本，为人类安居做出了应有的贡献。

卓宝科技实行先进的代理商营销模式，通过制定和遵守严格、完善的营销规则，一起创造，共同分享，通过越来越多的代理商的加盟，将卓宝的产品和服务推向了全中国。但是代理商、经销商的发展规划越来越成为卓宝蓬勃发展、运营提升的瓶颈。

在卓宝高速发展的轨道上，营销管理、客户关系管理成为了最大的障碍。深蓝拓管理咨询顾问在对卓宝进行了全面剖析之后，从战略规划的高度，提出了：解决渠道问题，是企业今后运营提升的核心所有。

卓宝供应链规划拓扑图：

卓宝供应链整体业务流程规划；

咨询顾问重新进行了信息化规划，由ERP的内部资源优化，进一步向下游资源进行整合，设计了经销商管理模式。

规划了客户关系管理：

n       客户档案：客户的联系人架构、客户的交易信息与客户信用管理；

n       客户分类：经销商客户、最终用户的分类管理与统一分析；多级经销商管理；

n       客户价值：根据经销商的信用、交易状况评级并区别对待；

n       客户投诉：经销商与用户的服务请求与投诉处理（网络、呼叫中心等） 。

规划了渠道管理：

n       渠道开拓：经销商的开拓与培养、业务员渠道开拓跟踪与分析 ；

n       渠道管理：客户价值分析与管理、业务员销售业绩跟踪与分析 ；

n       渠道政策：销售政策的制定与执行、市场活动的策划与执行 ；

n       大项目跟踪：协助经销商跟踪大项目，并帮助经销商实现签约 。

规划了经营管理：

n       订货处理：合同评审与订单转换、交货计划评估与跟踪 ；

n       订单跟踪：生产过程跟踪、串货处理及应收账款跟踪 ；

n       信用管理：信用额度、信用期限的管理与执行 ；

n       物流配送：物流计划与跟踪、发货管理、存货管理与分析。

规划了经销商管理：

n       计划管理：订货计划、询价、项目报备等综合业务 ；

n       订货管理：订货通知与合同的签订、销售订单的全程跟踪（收货与出货） ；

n       内部管理：业务员管理、用户管理等（经销商对于信息的公开需要关注） ；

n       投诉与服务：串货及其他投诉、技术及其他的业务支持申请 。

通过对下游资源的整合，解决了整体的接单和订单处理能力，有效的供应了市场客户的需求。

项目咨询完成之后，卓宝高层盛赞说：“我们公司的产品在国内建筑行业是领先的，在中国建设城市化高速发展的今天，市场的需求是无限的，但是有市场，我们却抓不住。管理咨询的引入，帮我们抓住了发展中的瓶颈，我们必须有效的开拓并管理我们的渠道，打通企业和市场的接口，才能迅速扩张，迅速占领市场。我们的战略规划一下子变得可以实现了。”

深蓝拓再次祝愿，卓宝能够打造成一个伟大的商业组织，使卓宝成为世界领先的功能性建筑材料系统提供商。