深蓝拓博客

深圳市卓宝科技股份有限公司（以下简称“卓宝科技”）作为中国领先的建筑防水材料供应商，中国建筑防水材料工业协会副理事长单位，十余年来追求不懈，革命性地率先提出并践行“皮肤式”和“傻瓜式”的防水思想和防水系统化理论，解决了长期困扰产业界的难题。作为中国防水自粘卷材的代表品牌，持续十余年自粘卷材的市场占有率和销量稳居全国第一。

卓宝科技的产品涵盖四大类、数十个品种，拥有 20 多项国家专利。卓宝始终坚持追求卓越品质、持续奉献环保产品的质量方针，除通过了 ISO9001 ：2008 质量管理体系、及 ISO14001 ： 2004 环境管理体系和 GB/T28001-2001 职业健康安全管理体系认证等众多专业认证之外，更首家通过了国家绿色环保产品认证。卓宝不断更新换代的自粘卷材系列产品，无论是早期的 BAC 、 PET 、随后的宽幅 BAC 、 PET ，还是新近的超级 BAC 与超级 P 型，都是皮肤式防水思想的卓越演绎，是对传统 SBS 等防水产品的更新换代。尤其是结合卓宝独创的湿铺法和预铺反粘等先进施工方法，更是给防水界带来了一场前所未有的、划时代的革命，为环境保护、节约能源和成本，为人类安居做出了应有的贡献。

卓宝科技实行先进的代理商营销模式，通过制定和遵守严格、完善的营销规则，一起创造，共同分享，通过越来越多的代理商的加盟，将卓宝的产品和服务推向了全中国。但是代理商、经销商的发展规划越来越成为卓宝蓬勃发展、运营提升的瓶颈。

在卓宝高速发展的轨道上，营销管理、客户关系管理成为了最大的障碍。深蓝拓管理咨询顾问在对卓宝进行了全面剖析之后，从战略规划的高度，提出了：解决渠道问题，是企业今后运营提升的核心所有。

卓宝供应链规划拓扑图：

卓宝供应链整体业务流程规划；

咨询顾问重新进行了信息化规划，由ERP的内部资源优化，进一步向下游资源进行整合，设计了经销商管理模式。

规划了客户关系管理：

n       客户档案：客户的联系人架构、客户的交易信息与客户信用管理；

n       客户分类：经销商客户、最终用户的分类管理与统一分析；多级经销商管理；

n       客户价值：根据经销商的信用、交易状况评级并区别对待；

n       客户投诉：经销商与用户的服务请求与投诉处理（网络、呼叫中心等） 。

规划了渠道管理：

n       渠道开拓：经销商的开拓与培养、业务员渠道开拓跟踪与分析 ；

n       渠道管理：客户价值分析与管理、业务员销售业绩跟踪与分析 ；

n       渠道政策：销售政策的制定与执行、市场活动的策划与执行 ；

n       大项目跟踪：协助经销商跟踪大项目，并帮助经销商实现签约 。

规划了经营管理：

n       订货处理：合同评审与订单转换、交货计划评估与跟踪 ；

n       订单跟踪：生产过程跟踪、串货处理及应收账款跟踪 ；

n       信用管理：信用额度、信用期限的管理与执行 ；

n       物流配送：物流计划与跟踪、发货管理、存货管理与分析。

规划了经销商管理：

n       计划管理：订货计划、询价、项目报备等综合业务 ；

n       订货管理：订货通知与合同的签订、销售订单的全程跟踪（收货与出货） ；

n       内部管理：业务员管理、用户管理等（经销商对于信息的公开需要关注） ；

n       投诉与服务：串货及其他投诉、技术及其他的业务支持申请 。

通过对下游资源的整合，解决了整体的接单和订单处理能力，有效的供应了市场客户的需求。

项目咨询完成之后，卓宝高层盛赞说：“我们公司的产品在国内建筑行业是领先的，在中国建设城市化高速发展的今天，市场的需求是无限的，但是有市场，我们却抓不住。管理咨询的引入，帮我们抓住了发展中的瓶颈，我们必须有效的开拓并管理我们的渠道，打通企业和市场的接口，才能迅速扩张，迅速占领市场。我们的战略规划一下子变得可以实现了。”

深蓝拓再次祝愿，卓宝能够打造成一个伟大的商业组织，使卓宝成为世界领先的功能性建筑材料系统提供商。

景阳科技自2002年成立以来，一直从事专业安全技术防范领域的技术研发及市场服务。作为中国主流的厂商，景阳致力于为客户提供一流的技术、高品质的产品和专业的服务。

公司汇集了国内一流的研发技术精英，结合多年的市场经验，构筑了高水平的研发技术平台。公司拥有完全自主知识产权的核心产品，拥有多项专利，多个产品获得技术创新奖，其中部分技术领先全球安防行业。景阳现为国家级高新技术企业、深圳市百强软件企业和诚信企业、深圳市南山区高层次创新型人才实训基地，是中国安全行业协会常务理事单位、深圳市安全防范行业协会副会长单位，被评选为深圳市知名品牌、中国安防十大民族品牌、中国安防最具影响力十大品牌、中国安防行业知名品牌、中国公安部政府工程推荐品牌和中国平安城市建设推荐品牌等。

景阳科技的成功源于开放的思想，宽容的文化，前瞻的眼光。每年都要进行一次管理的变革，从推行TQC，到导入TPS，到引进TPM理念，公司脚踏实地，一步步从创业，走向成功。公司以严格的品质管理，努力提升效率，降低成本，不仅在国内市场领先，还迅速开拓了欧洲和北美市场。

2009年公司在以信息化提升运营效率的战略指引下，选择了深蓝拓管理咨询有限公司，希望能够进一步挖潜增效，提升运营能力。

深蓝拓咨询顾问在对公司进行了深入的调研和诊断分析之后，为景阳科技做了管理提升三个台阶，规划了一整年的信息化发展规划。三个台阶分别规划为“管理升级，规范运营”、“精细管理，科学运营”、“精益管理，高效运营”。

景阳科技现正处于蓬勃发展的阶段，在这个阶段，存在的业务症状主要有：

• 销售的品种多，销售模式复杂，销售需求方式多样，内部研发未形成标准化体系；
• 客户需求交期短，销售预测不准；缺少有效的预测手段；交期不能达到客户需求而延迟交货等，造成高库存；
• 工程项目订单变化大，近一半订单会变更，随意性较大；
• 生产计划和物料需求计划独立进行，物料需求计划未基于生产计划，导致采购提前到货或欠料；
• 库存数据和BOM数据设置不合理，影响生产计划和物料需求计划编制；
• 缺少对变更与异常流程的处理规范，生产计划变动性大；
• 因物料欠料或质量问题导致未能及时产出或不能及时结案；
• ECN导致生产调整、在制品和货仓库存；

咨询顾问通过对各种现象的分析，发现有些是一般企业发展壮大过程中无法避免的问题，有些是所处的安防行业必然会遇到的问题。根据企业成熟度评估模型，企业是否成熟主要表现在流程、方法、职责和制度上。

景阳科技实质上属于安防设备行业，以根据标配进行生产，再按订单进行定制化改装为主要的生产特点。为有效缩短交期，备库策略明显；为满足客户化需求，工程变更频繁。因此该行业的主要运营难点和成本控制主要集中于库存策略的制定，以及因工程变更引发的库存有效消耗的问题。顾问用鱼骨图分析方法，从质量管理、车间控制、生产计划、库存管理、采购管理、预测订单管理几个方面分析原因，指导景阳科技管理人员分析并找到了影响交期的各种原因。找到问题的根源，相当于已经解决了50%的问题。

与交期达成最大的矛盾就是库存的问题，一般人的观念是“高库存可以确保交期”，这句话乍一看是对的，但如果详加分析，就站不住脚了。高库存高在哪里？是产品、半产品、还是原材料？是所有的原材料，还是部分原材料？如果需要库存，又是需要备多久的库存呢？

咨询顾问通过对景阳科技前几个月库存数据的分析，有效指导并制定了不同物料的库存水平。最终在确保了客户交期的基础上，库存周转率得到了大幅的提升。

根据企业发展阶段论，景阳科技已经处于从规范化向精细化过度的阶段，需要跨越的鸿沟主要是加强流程上各环节的管控，职责和制度需要进一步的明确。工程变更的制度，库存呆、滞、废的处理制度，接单评审制度，需要进一步的细化。各种日常发生的业务，需要进一步的规范，形成相应的流程，以指导日后一些异常问题的处理。

项目完结后，景阳项目经理坦言：“库存周转率的提升，一直是我们所追求的目标，通过我们几年的摸索，我们制定了工程管理变更制度，客户订单变更执行制度等制度和流程来期望达到降低库存的目的，我们连续分析了三年数据，虽然每年都有提升，却还没找到要领。咨询工作的介入，从原理上为我们提供了系统性的解决方案，怎么做预测，怎么备库存，怎么做计划，提供了完整的工程、生产、采购、销售变更体系，有效地避免了库存的呆、滞、废，提升了我们的库存周转率。”

精益生产，越来越被大家所熟知。K/3V11推出精益生产的电子看板模块，引起了制造领域人员的广泛兴趣，不乏来自客户，来自售前一线和实施领域的各种人员，相对与接触比较早的MRP制造系统，精益更象一个新鲜的事物。
考虑到市场上讲精益概念理念和故事的内容比较多，但实际可执行的技术内容比较少，尤其是讲精益软件系统的。为此开博专门讲讲精益如何执行的，并结合K/3精益管理模块在原型客户中实际使用的情况来描述，虽然我四年前接触精益生产的概念，从１年前的K/3精益模块的概念设计，到现在的项目实施，都参与了这个过程。但精益博大精深，有人说学MRP系统要５年，精益则是到现场做１０年。所以现在写来，难免错误或片面，拿出来一起讨论。

还是按照业务流程来，也是K/3精益系统设计的流程来，先介绍几个基本的概念。

一、生产单元（Work Cell）

生产单元定义是什么？
生产单元有哪些种类型？
生产单元和一般说的工作中心有什么区别联系？
生产单元在K/3精益系统中是如何定义的？
生产单元是如何影响生产组织流程的？
生产单元和车间工序，生产看板的关系是如何的？
生产单元建立考虑的因素有哪些？

生产单元，引用APCIS字典标准的定义：由不同类型的机器组成的生产单位，在这个生产单位中制造相似工艺的产品。而工作中心，一般由相似产能的机器或人员组成，通常是能力计划和细能力排程的一个单位。

生产单元可以是一个车间，也可以是几台机器或人员组成，我们经常听到的是U型单元一般就是指生产单元。生产单元是精益生产的最基本的生产单位，一般来说每个生产单元生产同类工艺的产品，这个过程中，有可能会有不同的工序，工序之间的加工时间是可以平衡的，目的是使加工产品能流动起来，而减少在制品。

有人可能会问，那么生产单元和生产组织有什么关系呢？是否上下级的生产单元越少越好？答案是肯定的。因为上下级的生产单元意味组产品的加工还无法做到一个流的方式，还不能连续拉动而必须分割出生产单元以存放库存做缓冲。往往一个精益专家以通过改进工艺流程和设备，减少了生产单元的层级而自豪，这意味着生产流程中浪费的减少，和生产管理技术的改进。所以，往往实施精益生产的企业，BOM的层级是很少的，否则可以说明加工流程也很大的改善空间。K/3 V11版本的看板管理模块，是可以支持多层级BOM的业务应用的。我们可以看到，一些精益软件产品并未支持多层级的BOM应用，认为成熟的看板生产模式当然是单层BOM的应用场景。

另外一个问题，生产单元和我们通常听说的看板有什么联系？目前为止，还没有详细介绍看板，为方便理解，可以简单认为看板等于小批量的生产任务单。是否一个生产单元只会有一个生产看板？　还是一个生产单元内可以有多个看板，即每个工序的都会有看板来指示生产？

这就引出另外一个话题，生产单元一般有哪几类，各种类型的现实含义是什么？在K/3 V11版本中，把生产单元抽象成两类：混线单元和换模单元。混线单元指当一个工作单元加工相似工艺的不同产品时，有相似的准备时间(set up time)和客户需求时间（takt time）,在加工不同产品时，之间的换模时间可以忽略不计。而换模单元则对于每个产品的准备时间和客户需求时间都有较大的差异，并且需要考虑换模时间。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  K/3生产单元定义

回答上面的问题：看板和生产单元有什么关系呢？看板与生产的物料种类相关，而与生产单元没有直接的关系。可以这么认为，一般一个产品物料对应一个看板，如果一个生产单元加工多个产品，则在一个生产单元内可以同时存在多个看板。而只加工一个产品时，则只有一个看板，而不是每个工序都需要一个看板。当然也有例外，对于某些加工顺序确定，加工开始时间不确定的业务类型，通过一定的技术手段，这样的看板都可以省略，也就是在生产单元内无看板。

图中出现的专业词汇　TAKT TIME (TT),　CYCLE TIME(CT)在精益里面属于比较关键的术语，后面讲到看板计算部分详细说明。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  　U型生产单元

某客户的U型生产单元，图片不那么典型，但仔细看，还是能发现一些的U型单元的布置呢。

最后，不妨思考下生产单元如此规划给生产组织带来的好处，相比于传统的工作中心方式，优势是明显的，但当然，条件也是很多的。

之前介绍了精益生产中非常重要的基本概念：生产单元。自然要引出另外一个非常重要的概念：看板。很都人看来，看板就是拉式生产的代名词，极端一点的JIT等于看板。当然我们说，精益很大部分是一种理念，甚至是一种哲学，已经从最初的生产领域发展到了各行各业，现在很多学习精益的人，甚至用来指导自己的生活工作。所以看板只是属于体现精益思想的很少一部分，但不能否认，在生产领域则经常使用到看板来组织生产，是关键的技术手段之一，在K/3精益管理的软件中，能体现业务流程的，也是通过看板媒介来实现的。

在重点介绍看板之前，还是补上一些精益的“哲学”部分，对于之前没有接触过拉动式生产的人，或者完全是计划生产思维的人，会更容易理解后面讲到比较深入些的内容。

１．精益概要定义
２．精益的五个原则
　　定义价值－－永远是客户的角度
　　识别价值流－－认识流程
　　流动－－价值需要流动起来
　　拉动－－按需生产
　　尽善尽美－－改善五止境
３．精益生产的特征
４．看板的定义与分类，看板图例与作用
５．使用看板的规则
６．K/3 V11版本中看板环路定义
７．K/3 V11版本中看板资料定义

引用APICS字典对精益生产的定义，精益生产是消除在企业生产过程中可能的一切浪费的一种生产哲学。在设计、生产、供应链管理和客户交互的各个环节消除不增值的活动。采取一系列原则和实践活动通过简化生产和工艺，不断的消除浪费来减少成本。可以看出，精益思想，不是大批量生产以追求经济成本的模式，而是一种减法的模式，常比喻的减少１分浪费，就是增加１分利润，而提高１分销售额，就未必如此。所以实施精益生产的企业，往往刚开始阶段比传统的批量生产方式有好得多的财务指标。

为达到精益生产的目的，不管采取的各种工具如何，技术手段怎样，以下五个原则一般都遵循的。

我所理解的精益五原则，
　　１．定义价值－－永远是客户的角度，这个是精益最更本的问题，什么是价值？看似简单的问题是最难回答的，如同：人活着是为什么？这么本质的问题，一般人是不去思考的，因为思考多了不是变成哲学家就是疯子。但实施精益的企业，这个问题必须要回答的。对于制造企业来说，是否利润最大化，是否压缩成本到最低，发货最快等等就是价值呢？
　　２．识别价值流－－认识流程，在价值流动过程中，发现和改善价值流。
　　３．流动－－价值需要流动起来，往往包含重新生产布局，消除浪费的过程。
　　４．拉动－－按需生产。简单说，如无必要，不增生产。
　　５．尽善尽美－－改善无止境，谁都都知道的必须，只是是最难坚持的。

精益生产实施成功的企业，有些什么特征？是员工士气高昂，环境整洁，使用单元式生产，流动生产模式，很少在制品？这些都是特征，但我认为最重要的，哪天你到精益生产的企业，接触到的每个员工的思想、行为，已经让你处处感受到以上的精益五原则，这会更有说服力。

看板是一个信号，有人把它形容为人的神经系统。通过它下游向上游发出消耗及预计消耗的补充指令，从而拉动上游生产及采购的执行，目视化及准时化是其主要特征。对于看板的分类，没有明确的标准和称呼，往往分为两类，一种是生产看板，以指示生产开始的信号，如果是批量加工看板，即等到一定数量的看板然后加工，称为信号加工看板；其次是补充看板，指示领用材料的信号。如果领用是采购物料，称为采购看板。根据作用看板有以下几种：

　　　　　　　　　　　　　　　　　　使用K/3系统打印出的生产看板

一、           生产看板：如果是产成品，它是在成品库及产成品单元线间的拉动指令，销售出库后生产看板置为空，传递到总成单元线。如果是半成品，它是在半成品库（可能是线边库）及半成品单元线间的拉动指令，半成品被领用后生产看板置为空，传递到半成品单元线。
二、           信号看板，也叫三角看板。它是空生产看板累积到临界点下达生产指令的信号。相当于再定货点。

三、           取货看板。它是单元线及原材料（半成品）库间的补充指令，当物料（半成品）消耗完取货看板置为空，把补充信号传递给仓库。

四、           采购看板。它是原材料库与供应商拉动的补充指令，当物料被领用，采购看板置为空，把补充信号传递给供应商（可以通过网络传递）。

以上一、二，为生产类看板，三、四为补充类看板。

使用看板的原则：

一、零件的每个包装即每一批量配备一张看板。

二、没有空看板不生产不搬运。

三、只有合格品才能挂看板，不允许将不合格品传往后一道工序。

四、周期、批量、器具及包装等尽量标准化。

五、看板可以是一张卡，也可以是容器、小球、空位或信息媒介等。

六、企业发展的终极目标是取消看板，实现真正的一个流。看板其实就是库存，压缩看板数量就是压缩库存。

对于以上业务，K/3　V11版本的基础资料定义，看板环路，定义看板流动的路径；看板基础资料，包含了生产，取货和采购三个生产类型。

作为世界上最复杂的供应链管理系统，汽车供应链的整合势必更加艰难。
　　随着“入世”以后汽车及零部件关税的逐年降低，未来“国内市场国际化、国际市场国内化”是必然的趋势。汽车供应链管理作为一种集成的管理思想和方法，围绕核心企业，执行供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、业务流、资金流的计划和控制职能，在整个汽车行业发展过程中起了非常重要的作用，也日益受到汽车生产经营者的重视。
　　然而，汽车供应链被公认为世界上最复杂的供应链管理系统，在我国又处于刚起步的阶段，因此在实际应用中暴露出不少的问题，值得我们去关注。
　　认识误区：对供应链整体观念的认识不足
　　供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网。其核心思想是供需联动，信息集成，纵向一体化。英国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话：“市场上只有供应链而没有企业”。未来的竞争一定是供应链与供应链之间的竞争，而不是企业与企业的竞争。
　　然而在现实中，虽然管理者注意到了供应链在汽车业发展中所起的重大作用，但对其全局认识上还不同程度地存在着偏差，实际运作中上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。一方面，中心汽车装配厂在汽车供应链中处于中心位置，一般拥有很大的发言权，往往在汽车供应链过程中为了自己利益最大化，损害上下游的合作者。比如，目前国内众多汽车厂商采用了JIT等比较先进的管理模式，相对于传统的管理方式，大部分汽车中心厂利用此管理方式能更容易达到自己的零库存管理，更大幅度的提高自身的库存周转率，节省大量的库存管理费用。然而，JIT模式在安排长期生产和采购计划方面有它不足的一面，为防止计划变更所产生的风险，主车厂往往习惯性地要求其配套厂商垫高安全库存，或要求在其周围建立存储仓库，以备不时之需，而不是利用供应链优势，做好整车生产计划，减少生产波动从而减少供应链整体库存，达到双赢。这种做法实际上把这部分的管理成本间接转移给了上游；另外一方面，处于弱势地位的配套厂商由于担心把信息过多地透露给中心厂商，在价格谈判过程中利益受损，而对参与汽车供应链体系的态度上有所保留。
　　追求供应链中单个个体的利益最大化并不能带来整体供应链的竞争优势，认识不到这一点，经济利益共同体远不能真真建立起来，汽车供应链整体竞争力也无从发挥。
　　执行难度：供应链内各成员内部管理水平参差不齐
　　供应链运作必然会涉及众多的企业成员参与，由此各成员的管理水平成为供应链正常运作的关键因素之一。汽车供应链作为典型的供应链管理系统之一，涉及的上游供应商和下游经销商更多，供需间的关系也更密切。尤其作为供应链核心的汽车中心厂，与上游厂商交互非常频繁，局部的管理不善会迅速影响到供应链整体的运作。
　　国内大部分的汽车厂商由于具备国外先进管理技术的基础，内部的制度流程相对完善，信息化程度高，作为汽车供应链的核心起到了关键的作用。但众多上下游的经销商、部件供应商的管理水平往往被忽视。由于零部件供应商的管理体制不完善而引起的供应链运行问题屡见不鲜。在笔者亲历的某汽车城的供应链项目中，上线期初由于参与的配套厂众多,其普遍规模偏小，人员素质相对较差，大部分使用信息系统自愿性不强，资金投入有限，整个汽车供应链的实施难度相对较大，造成很大的项目风险。因此，如果没有事先内部管理体制的提升，没有中心厂商对于其配套厂的日常管理的重视并配合专业供应链厂商辅导，供应链项目不可能取得阶段性的成功上线。
　　信息化基础：供应链信息的不对称
　　供应链管理作为一种新的运作与管理模式，如果没有信息网络技术作支撑是不可思议的。神州数码总裁郭为曾将企业电子商务道路划分为四个阶段：第一是网络基础建设；第二是企业内部信息化；第三是一对一也就是B2B或者B2C的互联互通；第四是网络社区的形成。汽车供应链的建设与此前三阶段类似。第一阶段相对容易达成，第二阶段是基础，第三阶段是关键因素，难度也最大。
　　在国内汽车供应链体系中，信息交互的障碍严重制约着汽车供应链的发展。现在一些先进的汽车企业已经不满足系统对接，订单直接生成，更需要了解供应厂商在生产制造等方面的更多信息，如关键零件的库存信息，以安排生产计划。而另一方面，汽车供应链中存在着信息化基础相当薄弱的众多厂商，信息的交互容易出现断层。以上面所提的汽车供应链项目为例，中心厂的信息化程度比较高，也具备相当的管理基础。但其上下游的合作商情况并不乐观。很多供应商还停留在手工管理阶段，使用的信息化工具仅限于电子表格；或者只是某些部门使用了部分的信息系统。内部的集成还存在很大的问题，与外部供应链中其他企业的信息交互更是困难重重。
　　环境制约：汽车供应链的外因
　　美国供应链专家罗伯特·伊斯曾在文章中指出：“中国供应链的管理今天面临几个重大挑战：基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力”。就第三方物流的发展来看，随着社会分工的不断细化，企业更加注重于自己的核心竞争力，供应链中不仅有供应商、生产商、分销商，还包括物流商，第三方物流企业成了供应链中不可缺少的一员。然而在国内，一方面由于受“大而全”、“小而全”商业运作模式的影响，物流需求有效需求不足。但另一方面，由于第三方物流企业参差不齐，信息化基础薄弱，一体化服务功能差，有效供给也不足。这些都严重制约着汽车供应链的发展。
　　不过，我们也能看到，中国2001年底加入世界贸易组织以后，这些问题正在逐步改善。企业还是应该注重练好内功。
　　展望
　　随着中国经济的快速发展，汽车供应链必然会得到越来越多人的关注。从现在的角度展望，有四点是必然的发展趋势。首先，供应链中的各企业方会逐渐习惯于站在全局角度上看待汽车供应链，认识到供应链是人和过程的整合体，在关注供应链事物本身的同时同样重视人的思想观念的改造；其次，要构建具备足够竞争力的供应链体系，各企业内部的管理体制的提升是基础，这点将会成为企业界的共识。第三，在汽车供应链的技术基础方面，即企业内外的信息化建设面，互联网技术将得到更广泛的应用。借助先进管理信息系统和网络技术，资源能得到更广泛的共享，信息得到更快速的交流，为供应链优势的进一步发挥创造了条件。第四，随着中国改革开放的深入，汽车供应链的外部环境必然会逐步得到改善，为其发展创造更为有利的条件。           （   http://www.sina.net 2005年06月20日 14:21 电子商务世界  ）

一、序
最初看《影响力》是一位同事在公司日至上的推荐，该书作者是美国亚力桑那州立大学心理学教授，看完以后确实感受深刻，没想到研究人的心理还会如此的有趣。世界上最难逐摸的人的心理，都可以用科学理论的方法来研究解释，我对美国教授顿时产生相当的敬意。书本写得妙趣横生，看书过程中很多时候都是会心一笑，书中很多事例不也常发生在我身边么？

各行各业的人看这本书，估计感受都会不同。毕业后一直在IT咨询服务业，期间在国内两家著名ERP供应商公司听过多位高手讲类似《顾问式营销》的ERP课程：讲师包括具有２０多年销售经验的销售总监，高级副总裁，具有不同跨国公司从业经验的ERP咨询专家。同时，在几次ERP销售支持实践，以及和售前顾问和销售人员的接触和学习过程中，也在体会这些内涵。但总觉得学到了术，而非道。

ERP产品作为一个特殊的商品，看到的只有一个光盘，但需要说服客户掏出几万甚至几百万的钱来购买。所以销售ERP产品，对于人的因素特别强调，尤其在目前的国情条件下，更是如此。看完《影响力》这本书，我想从心理学的角度来看ERP的顾问式销售原则，应当算是有独特的视角的。同时把这本书的主要精华再衍生一次，应当是比较有意义的。

二、《影响力》要点

互惠：

人的心理，很自然的是希望两不相欠，否则一定希望某种方式偿还。“礼尚往来”，“人情债”说的是类似的道理。这是很微妙的原理，可以体现在很多不自觉的行为和意识中：去讲课有人给你倒了一杯水，课后他向你请教一个问题，一般你会很乐意。而你并不知道这是互惠原理再起作用；如果一个女人让一个男人为自己饮料买单，那么男女双方马上都认为她更容易跟他上床（George,1988）；当你试吃了一口水果，一般情况下很难购买买几斤了，即使那并不怎么合你口味。

联想到现在所在的公司的一则新闻：邀请新闻记者来南方旅游。刚开始感觉很不可理解：“我们是他的客户，写文章给他们稿费，还请他们旅游，是不钱多的没地方花了？”。现在我理解了，在国内这样的环境，媒体对产品的销售起了很大的作用，当公司有不太好的新闻时，（国内的商业气氛，并不能让你每时每刻都保持完美，比如你的竞争对手手段不是那么光彩的时候），我想这些来旅游的媒体记者们，很难再写出偏激的负面之词，这一定也是互惠原则在起作用了。

承诺与一致：

人们往往倾向于实践自己的诺言，而不想因为违背当初承诺，让别人看低。“如果开始没有拒绝，后来就难了”。如果承诺公开化了，那只有一路走下去了。我毕业找工作面对多样的选择，但当时由于受一位老总“为外面众多企业服务，更有作为”的影响，选择ERP行业。现在我只能自认为ERP行业更适合我，因为我当初选择了，不想被人说当初选择是个错误。即使另外的选择，也许会比我现在生活更精彩一些，但我也不去想它了。

社会认同：

人作为环境的产物，本质上都是希望被认同的，很自然的受周围环境的影响，所以自己的行为意识往往模仿其他人。比如说肥皂剧中安排机械的背景笑声来引你发笑；出售软件产品的销售员，往往告诉你现在已经有多少万家企业已经购买了他的产品；有经验的饲养员，赶一群养回家，知道带好第一头羊的方向就可以了――动物界也有这样的“社会认同”意识。

喜好：

人们总是偏爱自己喜欢的人提出的见意，或者答应他们喜欢的人提出的要求。“要卖产品首先是卖你自己”。先要让客户喜欢你，才能谈到喜欢你要兜售的产品。一项研究表明，相貌漂亮的人的工资一般比不漂亮的同事平均水平高12%到14%。看到一个不认识的小孩子很调皮，如果那孩子很漂亮，则会说他很可爱活泼；如果相反，可能会觉得这小孩非常讨厌了。由“喜好”引申出的另外几个原则：相似性：也就是物以类聚，人以群分的意思。交际高手总能在最短的时间内找出彼此的共同点，来展开话题。“哇，我们可是老乡那”，虽然他老家可能实际上离你有1000公里远。称赞：从１岁到100岁,所有的女性，都喜欢被说很漂亮。“你的领带颜色很难看”，如果换成“你领带如果是蓝色的话，配你的衣服就更好看了”，这两句话的效果是完全不同的。关联。也就是爱屋及乌。在商品销售过程中，为何总是听倒报喜不报忧的消息。是一线销售员都没有责任心么？显然忽略了这“关联”性原则的作用。人们倾向认为带来负面消息的人也是不会被人喜欢，即使这个负面消息并不是自己造成的。所以坏消息，大家都不喜欢说。

权威：

同样一句话，出自一个没有什么资历的人之口，和出自一个专家之口，达到的效果是完全不同的。给人演示一个ERP软件产品，如果穿的正式西服，和穿休闲服装，讲一样的内容，效果也是如此的不同。有研究表明，新闻界主持人，如果采访地位高的人，他会改变自己的声音来接近客人的语调；如果采访的是地位低下的人，一般改变声音的是他采访的客人，而主持人的声音是不会改变的。由“权威”引出了另一个相似的概念是，头衔，衣着，甚至是一切能表明高贵身份的外部标志。在等待红绿灯时，前面是一辆普通汽车还是一辆昂贵的豪华轿车，被后面汽车按喇叭催促的概率是有很大不同的――豪华轿车代表了权威，人们更愿意服从权威，显得更有耐心。

短缺：

去爱一样东西的方法之一就是意识到它可能会失去。所以买房子的时候，总是被告知只有最后几套可以挑选了。去买衣服，折扣优惠总配合有马上到期的截止时间。我回想购买招行的电话营销的保险经历，主要也是受带有甜美声音的电话营销小姐这么一句话的影响：“只针对一卡通的金卡用户，下次不会再来电话”。

立即生效的影响力：

人们不应烂用这样的原则，尤其是带有欺骗目的的，如果你发现了它，不应该仅仅是防范，而是猛烈的反击。

三、演示ERP软件产品守则与相对应的心理学原则

²        细心聆听客户询问,小心应对，不要视若无睹,不予理会。

²        对客户意见，解释我方的看法，不要过份争执，有伤和气。

――互惠原则：你如果不关心他，他也会同样对你。如果你不给他台阶，尤其当着领导的面，也也会同样让你好看。

²        见好就收，保持产品优良印象，不要没完没了，自找麻烦。

²        避免触及讨论产品的弱点，不要自曝己短，作茧自缚。

²        对产品争议点简短迅速带过，不要费时恋战，陷入胶着。

――承诺与一致原则：说了达不到的潜在要求，你就不能避免要实现你的承诺，为此承担一切后果。

²        尽量举案例辅助说明，不要平铺直叙，缺乏左证。

――社会认同原则：瞧，有这么案例客户已经再使用了，你为何还不选用呢？如果再能找几个同行业的客户使用案例，效果会立马体现。

²        演示客户关心的问题，不要自说自话，顾影自怜。

²        客户不懂我方模块切割，不要先入为主，自以为是。

²        遵循FAB的展示原则，不要一眛自夸，只说系统功能特点，忘了说明对他的效益。

――喜好原则：人只对自己感兴趣的内容很关心，演示自然也要投其所好，要站在对方立场说明利益，而非从自我立场来宣传产品。没有了共同喜好，也就没有了共同语言，以后想合作的可能性要少很多。

²        按照整体流程顺序演示，不要自乱阵脚，不知所云。

²        优先演示强处(第一印象)，不要先输头阵,一败涂地。

²        认同但淡化竞争产品优点，不要一昧批评，不屑一顾。

²        主动提出客户未问但很重要的优点，不要完全被动，处于弱势。

²        DON’T THINK，DON’T　GUESS. MAKE  SURE  AS  MUCH  AS  POSSIBLE !

――权威原则：输了头阵，没人再相信你卖的产品。同样，对于竞争产品的优点，批评时要足够的优雅气量；适当的时候，提及自己产品的优点争取优势；同时对待似是而非的问题，要有明确的回答。当用户当你是专家来提问时，他并不能判断你的答案的对错，但能知道你的回答是否肯定。演示中，太多的“我想，我猜，我预计”这样的字眼，权威是很难建立的。没有了权威外衣，要说服客户来购买产品，难度更加了一层。

²        适时穿插产品的优点，不要集中条列，无法凸显。

²        视状况调整时间分配，不要一成不变，忽略重点。

――短缺原则：一时间说出太多优点，也就没有优点了。

最后，用“立即生效的影响力”来总结本文，在ERP售前行业，不要烂用了这些原则，确保你的目的是诚实的，对客户有益的，否则商务成本的增加，需要大家来承担。

2006.8.11日,公司邀请质量管理方面的专家来公司演讲，这被称之为“管理论坛”活动,是非常好的学习和交流思想的机会，自然不容错过。这次邀请的是何丹博士，来谈关于软件行业质量管理方面的内容。

由于现在的质量管理流程没有让我感受到太大的工作便利，甚至老觉得以前公司用个EXCEL电子表格管理，方便还实用。所以严格来说我是带着偏见去听的。“博士，华为的工作资历，QAI公司高级咨询顾问，国内CSCQ认证第一人，一堆服务过的世界著名客户名单：GE,Motorola…头衔倒不小，估计这次来有得吹嘘的了”，心想。

下午参加讲座之前，我特意Google“何丹 博士”了一把，检索结果大概100来条，并翻看了一些网页。按经验，依照检索的记录数量来看，估计何丹博士在国内稍有名气吧。

凡业内人士，由于不自觉得考虑过多的所在行业立场，从他们口中往往较难得到客观的言论－－好比去问理发师“头发是否应当理了？”，又如去咨询ERP售前顾问“我们企业是否要考虑上个ERP系统了？”，答案其实都不用他们回答。另一方面，虽然非业内人士按照常识推理，可以得出比较客观的观点，但由于术业有专攻，又常常不能提供令人信服的论据。

所以针对这位专业人士，我特意准备了3个问题，其中一题还用到了刚看的《心理学》书本学来的的技巧，从专业人士口中寻找客观答案，也是准备在他“吹嘘”完自己的“特效质量管理药方”后发问的。

讲座的题目是《借来的火，点不亮自己心灵的灯》，非常有创意的名字，所以我用来做BLOG题目了。按惯例，主持人介绍完演讲人资深背景，就进入正题了，演讲的提纲是：

质量管理方法和模型－－彻悟后的潇洒取舍
追随大师的智慧－－在模仿和超越之间
从世界顶尖企业中寻找改进秘籍
修齐治平－－寻找和构建我们的改进DNA
第一部分，重点强调了“从业务出发来构建质量管理改进流程”。企业在任何时候都要非常清楚自己的最终业务目标。而非削足适履的去套用CMM，IPD，5S,6Sigma经典流程,并列举了很多成功或失败的例子来印证。太多的企业很在乎CMM，IPD等等招牌，而忽视了最本质的目的－－“自己的业务目标是什么？”。我想，这犹如国内名声不太好的ISO管理证书，大部分只能在展览室才能看到－－通常被精心包装后挂到墙上，或者被柔和的灯光照着放在橱窗里。但走到车间，你会发觉粗放的管理随处可见。关于这点，何丹博士有句话很经典：“只有那些肤浅的企业在乎什么认证，因为自己的能力还有别人来发证书来证明”。这引起了大家的一阵善意的笑声。我想很多人都清楚这个道理，但未必能免俗。证书自然有它的好处，比如给股东于信心，给自己于门面。如果没有国家给的“博士文凭”认证，没有国际认证机构给的“CSCQ”认证，虽然何丹博士具备了同样的能力，估计被邀请来讲座的机率要小很多，说出同样有道理的话可信度要降不少，甚至我都推断出和这次演讲的报酬都能发生联系。这样看来证书是有必要的，特别当你没有资格认证其它人的时候，或者要给人证明什么的时候。但是，一定不要忘记自己最终的目的。

演讲的第二部分，借鉴先进的管理思想，来改造企业流程。旁征博引了很多管理大师的思想，其行业知识的广度让在座的很多人佩服。其中给我最有启发的改进办法是“太极图”流程。了解客户需求（前导）－－过程改进－－客户满意度调查（后导）－－流程改进。而非简单的用客户满意度调查指标来改进业务流程，这犹如打了人一耳光，之后问他疼不疼，并由此决定改进：下次打轻点。

演讲第三部分，讲到关于具体企业质量流程改进的例子。比如Toyota Model:4P,Philosophy–Process-People–Problem Solving.比如GE的激情质量管理，深入到每个人行为之中的质量管理文化。GE公司虽然被香港学者朗咸平批评为Welch制造的21世纪最大的泡沫,但何丹博士对其企业管理还是非常赞赏的。事实上，从外界报道来看，从管理方法上值得学习的地方确实很多，6sigma文化最有说服力。

演讲最后一部份，讲到了最关键的一点：人。即任何时候不要忽略了质量管理中人的因素。不管是CMM流程，还是IPD里程，如果过程中没有措施保证人的能力不提升，人的责任心不能提升，没有为客户提供价值的最终目标导向，没有每个人的质量意识并不断改进作业流程，再完美的流程模型也是不能发挥作用的，甚至会有反作用－－官僚。归结到一点，一定不能为了流程而流程，而忽视了最关键业务目标和问题的本质。这点我也是很赞同的。

最后Q&A时间，我提了这个问题：如何看待这个现象：2个和尚挑水喝，3个和尚没水喝，为此先后成立了考勤委员会以监督挑水全过程，调度委员会以安排调度计划，质量委员会以监测水质，激励委员会以保证人员的激情，总体管理委员会以管理这些大大小小委员会等等，但最终没有人注意到还是只有那3个人在挑水，甚至一个人由于表现出色被提拔，只有2个人在挑水了。

何丹博士回答了很多，其中举了个例子：他出差报销从来不用仔细对发票，走N步报销流程，而只需要填写一个数字，这么多年没有人跟他核对过数字，这比起大部分企业实施的报销流程，一定没有那么规范，但哪个更有质量和效率呢？这又是如何做到的呢？

不用他的例子，看完上面文字，也应该有答案了。这个讲座甚至消除了我对软件行业CMM,IPD质量管理的偏见。何丹博士也被我认为少数几个具备宽广行业视野，并不失客观立场的专业人士之一。

田园将芜/胡不归？/既自以心为形役/奚惆怅而独悲/悟已往之不谏/ 知来者之可追/实迷途其未远/觉今是而昨非。何丹博士最后用 陶渊明 《归去来兮》来结束演讲。要战胜对手，首先要有读懂对手的胸怀和勇气，又不失自己的灵魂。其实这对任何人想干成任何事情，这又何尝有错呢。

和多数人一样，知道王强并不是因为他在业内有多出名，而是他写的《圈子圈套》这本书。记得有读者看了钱钟书写的《围城》后，一定要见下作者，钱钟书回答：“如果你吃的鸡蛋很好吃，又何必要知道生那个鸡蛋母鸡呢？”但是人往往总有好奇之心，我想现在的追星族也是一样的心理，区别是在各个年龄阶段，追求的内容不同。

《圈子圈套》曾一度引起网上的热评，反响热烈。平时我很少看小说类的文学作品，但对这个小说是例外。此书主要描写了IT行销售业务的故事，它和其他文艺类作品最大的区别是真实细腻，同时文笔高超，而且业内经验老到。没有IT经历的文学作者，是无论如何写不出这个味道的。这书使得王强一夜成名，想来10来年的丰富销售经验没能做到，随笔写的一本书做到了。听说王强母校清华大学请他去讲销售，不知道是否也是因为这本书的原因。

王强从联想的一名销售用做起，7年时间里一路在4,5个外企公司做到很高的位置。一个事例，用一个到国外出差参加会议的机会，半个小时内说服SIEBEL老板任命他做第一任中国区总经理。好的SALES总能很好的“卖”自己，我认为他做到了，所以今天这个母鸡（围城作者钱钟书）来说销售，也是受到他本身的职业经历故事吸引。

见到王强先生比在想象的要老一些，可能有点白头发的缘故，但整体给人感觉是很有精神。没有一般SALES的笑容，基本上很严肃。这次演讲的题目是《销售人员的几项素质》，整个演讲是没有PPT课件的，完全是脱稿演讲，这要求比较高的演讲功底和自信。内容以大项目销售为主线，谈如何做IT项目的销售。由于一个小时的时间针对相对同行的听众来谈，所以很多是即兴发挥。后面1小时的自由提问时间，基本上回答的都非常精彩，从很明显自发的听众掌声可以看出来。下面记录感受较深的要点：

1大项目的客户决策流程图
要销售软件产品给客户，先要画出所有相关利益人和决策人。每个人旁边分别给红旗（代表不利因素），蓝旗（代表有利因素），白旗（代表无所谓好坏）。销售的过程很简单，让所有的红旗变成蓝旗，或者至少变成白旗。并用联想CRM项目生动的例子来说明。这个决策图对销售人员可能并无太大新意，可能很多SALES都在做这样的事情，没这么直观的画出来而已。突发奇想，如果把要卖的产品换成自己，把客户决策人换成自己的上司，下属，同事等利益相关人，是否也是一个非常好的“职业发展决策图”呢？而自己要做的，就是把所有红旗变成蓝旗，至少是白旗。这个我要申请一下专利，HR模块要开发此功能图要申请授权。

2销售大项目讲“政治”而非产品功能
这其实也是王强的核心论点，不仅针对于销售项目而言。人作为生物的一种，其行为必然受利益与责任因素影响。通俗的讲，一定是屁股决定脑袋，不管表面有多么冠冕堂皇。国与国之间没有永远的朋友，也没有永远的敌人，唯有利益。在王强先生看来，人与人之间也是如此，尤其对商业环境下的职业人员来说。这对公司也管用，公司存在的唯一目的是赚钱给股东回报，其他如为客户服务，员工满意度等等都是手段，而非目的。所以销售项目，要懂得项目中的“政治”因素，否则只能陪人家玩。我不知道这是否是中国特色，听很多人谈对国营企业的企业环境的“政治”氛围强烈不满，说人与人之间太过复杂，这么说来其实哪都没有例外，如果没觉得存在“政治”，很可能就是没有去觉察。只不过好的管理制度，是让各人之间的利益和责任界限非常清楚，这样就保证大部分人利益的一致性，可以最大程度减少内耗。从这点上说，管理制度是竞争力。

3价格是最后来谈的
不管是卖产品，还是把自己卖给别人。开口就谈价格的，一定是入门级人员。

4SALES要卖不好卖的东西
卖不好卖的产品最能体现一个销售员的价值，而且也是最能锻炼人。老埋怨产品差的SALES是很没出息的。王强也对现在的IBM，SAP等知名公司的一些SALES也大贬一番。对于额头贴了IBM、SAP标签的销售员去卖东西，是几乎不需要多少功力的，所以不要迷信大牌公司。这说的有点夸大其词，但是，困难面前常问“都没问题，那我来做什么”，不迷信大公司的出发点来说，没有错。

5客户不买你的东西不需要理由
举了一客户花几百万买保龄球道当娱乐设施，而不买ERP产品的例子说明这个道理。我理解，不要埋怨客观环境，所谓客观，是你不能改变的因素，把自己能影响的做的最好。

6SALES的价值
通过给客户的洗脑等行为，让客户觉得你卖的产品，比他口袋中的钱更具有价值，而心甘情愿的与你交换。而“三扣”，无原则的价格战，都是低层次的销售行为。

7人的成长：执著与悟性
人的成长就是一个痛苦的过程，也是不断依据客观环境改变自己的过程。有两种类型的人，一个是执著类型：永远不否定自己，坚持一个事情，一定要做到底，我想愚公移山中的愚公就是如此了；一个是悟性类型：如果发现苗头不对，马上会改变自己的行为来适应新的环境，我想典型的人物非韦小宝莫属了。用挖井的事例来说明，前者直到挖到水为止，而后者两铲子下去没水立马换地方。执著的人还是悟性的人容易成功？取决于挖的那个地方确实有水与否，就是常说的机遇。两种类型无所谓好坏，关键是自己的抓住机会的素质和判断能力。

8诚信之心与销售谋略
这是我向王强的提问的问题。起因是最近看到国学大师南怀瑾这样一句话：“……你要讲谋略，诚本身就是最大的谋略。”和我以前问其他销售高手的回答一样，王强的回答不出我意料，强调在商业环境中，不可能做到绝对的诚实。虽然诚信显然是很重要的因素，但对销售来说通过卖出产品实现利益最到化是唯一目的。也有意料之外的地方，他给了更明确的说法：长远的观点来看，诚信是手段而非目的。听完我便琢磨，诚信还可以当手段来用？这还是诚信么？ 孔子说：“大德不踰闲，小德出入可也。”也许可以用来解释此意。如此想来，以后出去“忽悠”也不必在那么没底气了。

9如何看待职业发展
这是另一位同事的提问。做产品开发的人听了这么传奇的故事想转行销售，销售做太累想转行技术。这都可以理解，但职业规划没这么简单，需要综合判断自身的优势，劣势，多问自己的核心竞争力和对企业社会能提供的价值。这点和我在看管理大师德鲁克写的《卓有成效的管理者》的观点基本是一样的。

管理论坛的最后安排的内容，签名售书活动也很热烈。没有调研听讲座之前还在犹疑是否买书，听完之后马上就买的有多少人，这可以侧面证实王强的销售能力还是宝刀不老。买书的人，应该是没做过销售和刚入门的销售人员占了大部分，判断来自于上面总结的第6点：SALES的价值，显然更具好奇的人更容易受演讲者的影响。当然，王强这次售书的目的性也没那么强烈，同时也是物有所值，而且有亲笔签名，不定具有升值潜力。不过我是不用犹疑是否要买书了，因为知识管理部门赠送了我们几个人每人一套两本，现在为止排队借书看的人已经很多了。

总结一点，不要说销售与你无关，人出生起一直在销售一件产品：自己。从幼儿时期想获得比兄弟姐妹更多的父母关爱，到上大学时候谈恋爱，再到工作时候的无处不在的竞争。这期管理论坛，非常不错，收获于销售经验之外。最后非常感谢知识管理部门，平时也没做什么知识共享工作，赠于我《圈子圈套》签名书本，我知道这不是对我过去所做的表彰，而是对我未来的要求和期望。

中午吃饭时，和研发财务组的一美女刚好在一起，听她说刚从客户那回来。问她干什么去了，美女回答的很幽默：“和客户吵架去了，为了砍掉客户的需求，有时候自己觉得都过意不去，那些需求明明都是很合理的，但想到拿回研发总部，又会被骂死，所以总还是和客户吵吵吧。”听完觉得这美女的心态不错。去客户那，总有一堆软件需求在等着你：“这个不改不行”，“这个不适合用”。以前去过拜访调研的客户，无不如此。记得刚开始接触ERP项目时候，一“老鸟”（前辈）在培训课上就提醒我们，“以后你们出去做ERP项目,一定认为客户需求没有不合理的，软件总是不满足客户的要求。”当时没有领会这话的含义。

现在做了个几年后，碰到很多客户，遇过各种不同的问题，虽还不敢自称老鸟，但体会是比以前深刻了很多，总结了下实施顾问的三重境界：

一、初级：客户的需求总是合理的

考虑问题，完全是“帮助企业成功”的立场。“这样的现实环境，就是有这样的需求啊；在使用者的角度，他确实用的很痛苦呀，软件怎能这都没有考虑到”。总之，客户就是太有理由了，甚至没有想过要去反驳－－和客户辩论的想法都没有过，也不需要。眼见为实，需求非常合理，实在顶不住就二次开发了。

二、中级：客户的需求总是不合理的

考虑问题，完全按“项目控制，成功关闭项目，全额收款”为立场。由于通过以前的几个项目实施经验，加上被客户反复的折磨，修炼出对产品和产品的应用都了然于胸的本事。所以很多时候甚至不等客户把需求说完，就把这样的需求打发的“萌芽”之中。更高明的顾问，都会让客户觉得提出的问题都不是问题，需求都不是需求。甚至让客户觉得，说出这样不合理低层次的需求，自己都不好意思。同时，项目中把复杂需求搞简单化，避免项目失控；把简单问题复杂化，凸现自己的专业水准与行业经验。这往往短期效果很有效，当然自身水平也要了得。

三、高级：客户的一些关键需求是合理的

考虑本身利益和客户利益的最佳平衡点，客户想有所得也必须有所付出；软件供应商也如此。能辨别哪是关键需求一定要处理，那是不合理需求可以说服，牢牢把握项目控制根本要点；沟通组织技巧高超，在项目可控范围内确实帮到客户，感受到软件的价值，但也是要保证自己盈利。清楚无原则的满足客户需求，即使客户成功了项目不盈利，也等于是自杀行为；另一方面，无原则的继绝客户关键需求，最终也是不会让客户满意，体现软件效益，最终影响自身的利益。

以上三个境界，如有机会和“老鸟”们、“非老鸟”们出去客户处，细心观察自己或者别人所思所行，定能学到不少，看到的现象应该也挺有意思。

11月1号，接到蹲点支持组长邮件指示，需要立马去成都支持一代理商的单子。

11月2号上午出发，中午到。代理商老总已经在机场热情的等候了，回到成都市内，分公司渠道部领导等候多时，再看到一桌的成都美味，直后悔在飞机上吃了快餐。

11月2号下午，和分公司的机构咨询顾问了解了项目背景：

#选型负责人是一个爱学习的老头，聪明，参加了几个ERP市场活动和经历软件商的轮番“免费培训”，对ERP已经有所了解。
#企业有钱，管理基础不太好。
#生产机械电子类产品，项目ETO生产方式，选择主要为生产制造和成本。
#竞争对手主要是3个，都是一些老朋友了，用友，神码，SAP B1。分11月2号、3号两个下午每家2小时讲标。我们安排在用友和神码之后，算下来总共还有24小时可以准备。
#分公司顾问已经介入过一段时间，调研过一天。但调研回来的需求还是比较粗的，可能以前调研时间限制；或责客户也不知道如何总结，来要求软件商。
#客户有点倾向神码，主要受类似行业参观客户的影响，觉得他们“生产”模块不错。但也有人倾向UF，因为下游关系企业用的UF的财务系统。

以上的情况，如何下手构思讲解方案呢？

吃过晚饭，代理商总都是一路陪同，回到宾馆，当然一定又是一个熬夜的晚上。还好分公司咨询顾问准备了非常详细的文档资料，可以省不少时间写讲标方案，只是需要针对性的完善。晚上11点多传来消息，UF和神码讲完标，客户感觉神码讲的细一点，现场的互动好些；UF则太初线条，据说有人都睡着了。凌晨3点多，看到对面楼里PLMM在加班，她也是看到我们了，说是联通公司值夜班的员工，看来并不只有我们在深夜还要工作，不算寂寞吧…

第2天早上午按照演讲分工做了一次排练，计算一下讲演的时间和方案的微调。

3号下午2点准时到达开始演示方案…

2小时演示结束，客户选型负责人用“你们讲的非常好”做了评语。我们过去人一行5人，包括渠道总监，代理总经理认为发挥出了我们的水平，效果很好，至少挽回了对神码不利的竞争形势。但我现在回想总结，如果时间更充分一些，数据准备上应该可以做的更细致一些；在把握客户关键需求上，也可以做更多一些的文章。

从客户会议室处出来，碰到SAP B1的代理商同行进去，同样西服领带，和客户工厂的工作环境有点不协调，不过看我们自己也一样。这样的情形，“做ERP售前的，或者卖保险的”，听之前有人打趣下的结论。

显然，最终攻克这个单子还有多工作，也要看其他3家软件商的发挥。期待成都好消息。

回来吃饭后赶飞机。周末的成都，塞车的厉害，还好在飞机起飞前半多小时到了机场。2多小时的航空距离，到深圳晚上11点多。由于没有白天的车多，一路在深南大道上80码的速度开车，很晚但还是觉得很惬意…

11月2号8点深圳出发，3号11点回到深圳，一共39小时。

凡在业内ERP咨询工作满三年的同事，一般会听说过一点蔡颖的名字，大多数可能是因为看过他写的文章。无论从年龄，还是从学识和从业资历，都足可做我们的老师，所以很自然我们都称呼他叫蔡老师。
　　如何描述蔡老师呢？在那一站，就是专家学者型的样式，没见过的人大家可以按这么类型想像。外表就略过描述了。
　　蔡老师估计在ERP信息化行业十几年，对业内人士，业内所销售软件产品，基本上没有几个他不了解的了。事实上凡向他提出的问题，基本上都可以得到答案。一般人的理解，按蔡老师的资历，很难想像他对软件产品的功能细节会有很大兴趣，然而他不但对TOC，APS理论和精益生产理论的热情的专注，而且也喜欢研究一些产品对理论的实现方式。犹如你看到有七八年程序经验的人，现在对编程还感兴趣并且一直在研究，而不是只是带带团队，管管项目之类的事情，这会让我惊异。我听过来公司管理论坛的教授的讲课，也参加过外面咨询公司“资深顾问”来公司交流产品会议，感觉他们还是和客户谈概念，说产品效益，讲讲管理思想会更有说服力一点。这也是他们的强处，也是一般人职业发展的普遍路径：最后就是讲PPT要比讲程序界面要水平高不少。蔡老师则不同，如以前来公司交流的独立咨询顾问，德国的HUFFMAN先生，既有理论概念，又对具体的软件运作也有相当的了解，这非常不容易。
　　十几年的从业经验，蔡老师所经历的信息化种种，随手拿来就是一个故事。谈到欧洲软件产品和美国软件产品的差异：“欧洲软件非常重视细节，设计得很精致，一般说的功能都是软件实现的功能，比较符合欧洲是西方文化发源地的事实，比较唯美；而美国公司软件产品往往相反，比如ORACLE，FS，概念新，架构大，但一般不太注重细节，比较粗糙，也有先画个程序界面，再实现功能的事情，这也比较符合美国人性格”。回顾下看的软件产品，觉得说得非常形象。谈到国外产品在国内的代理：“××产品的咨询顾问经理，是个小姑娘，对ERP了解很少，对记者的讲话，是请教我写的底稿。但外语很好，和老外BOSS聊得很开心最重要阿。这次去上海还请我吃饭。”我不知道现在蔡老师只看儿子的英语成绩，其他课程的成绩不管，是否也受这个事例的影响。不过这也让我侧面了解了下，外资产品和服务，并非无懈可击。
　　蔡老师一次上网，看到一论坛再讲自己所经历的项目，甲方和乙方在吵架。边看边说“不要把我扯进去了”。后来翻到最后，果然提到他的名字，但并没有恼怒，发而给我解说了项目的缘由，和当事人的趣闻，并证明说后来事情的发展符合他当初的看法，辛苦的ERP项目，回想也是非常的有趣味。
　　蔡老师也是笔耕不辍的人，出版几本非常有价值的书本，BLOG也几乎每周更新，摘录几段：
往事点滴-人不可貌相
　　……
　　我们两经常一起出差,他身高1米85，我1米65，感觉我就象个随从.中国的企业大都崇洋媚外，见到老外就非常热情,以为他就是专家.有一次,我们参观客户,他走前面,我走后面.工厂介绍人员紧跟他旁边滔滔不绝.想想看,他连客户和供应商都区别不了,怎么懂得复杂的工厂管理呢？最后，他也不耐烦了，不得不诚实的和介绍人员解释说: “专家在后面”。
往事点滴-这个行业是要凭实力的
　　我虽然在这个行业(ERP)浸淫了近十几年,但我对三年以上的顾问都十分敬佩.这里面的酸甜苦辣个中滋味,圈外人是感觉不到的.西装革履,左手手机,右手电脑,出入星际宾馆,讲台上口若悬河,台下挥手就上了的士直奔机场.在这表面的被人羡慕背后,却是含辛茹苦的多少熬夜准备资料或干脆就是现学现卖的经历.既要对复杂软件的迅速研究,有要为软件的功能不足辩解;又要充分理解软件的思想,又要通晓客户行业特点;既要面对经验丰富的高层管理人员的理论的探讨,又要应付最终用户的软件的操作和字段的解释;既要和业务人员讨论流程设计又要和IT人员解释软件的bug.这对顾问的前三年是个巨大的考验。
     ……
    　另外，给我印象最深的，蔡老师回答问题，无论是谁，都非常的耐心。看到《论语》在谈到“仁”有这么句话：我未见好仁者，恶不仁者。好仁者，无以尚之，恶不仁者，其为仁矣，使不仁者加乎其身，有能一日用其力于仁矣乎？大意是，真正的有“仁”思想的人，是不会厌恶不仁的人，反而会推己及人的去帮助他。用这样话，同样可以解释对“专家”的定义：真正的专家，都是很谦虚的，对于任何人的诚恳请教，也都是非常有耐心的解答的。常看到到入行早几年的专业人士，对于刚入行的人回答问题高高在上的态度，或者敷衍提不起兴趣；对于同等资历的人，或稍微不如自己对问题了解深入的人，表现出种种不消的情绪，这些严格意义上说，即使专业知识到了，个人学问态度上，还没达到专家的层次。
　　蔡老师，具有幽默气质的经验老到的健谈谦虚的专家，因为就座在我后面，也可以说是同桌的同事。目前在K/3总体规划部，各位不要太羡慕我们这部门了，附近的同事，还可以有很多机会一起交流。